甘肃城乡集团国企改革深化提升行动任务平均完成率达75%

　　国企改革深化提升行动开展以来，甘肃城乡集团聚焦影响制约企业高质量发展的关键因素，创新改革思路，优化工作举措，有针对性地成立了产业结构调整、专业化整合重组、深化市场化经营机制、组织机构调整和工作流程再造四个改革专班，清单式推进、项目化管理，截至7月底，国企改革深化提升行动任务平均完成率达75%。在国企改革的有力助推下，企业可持续发展的动能不断积蓄、动力不断增强，初步扭转了近两年来的被动发展局面，各项工作步入高质量发展新阶段，2024年企业1—7月均为盈利状态，实现利润总额同比增加2859万元。

　　聚焦产业结构调整，推动国有经济布局结构更加优化。针对企业主营业务不够突出，产业核心竞争力不强的问题，成立了“产业结构调整工作专班”，制定出台《产业结构战略性调整实施方案》，统筹分析基础设施、城市更新和乡村振兴三块主营业务投资规模体量和投入产出关系，在此基础上对三块主营业务布局结构和投资比重进行相应调整，加快推进产业布局优化和产业集中度持续提升。适度加大城市更新产业板块投资力度。充分发挥企业融资代建保障房业务的先天优势和国家支持发展保障性住房建设的政策优势，积极融入全省“市场+保障”住房供应体系，全力将城市更新产业板块打造成为公司可持续发展的压舱石和主引擎，明确在“十四五”期间将该板块投资占总投资比例由60%提升至80%。并先后与兰州市城关区、武威市凉州区、酒泉市肃州区等对接谋划了8个棚改和保障性租赁住房以及城中村改造项目。持续推动康养文旅产业集群发展。针对乡村振兴和康养文旅产业，按照“轻投入、强管理、重运营”的思路，适度减少其投资比重和规模，将工作重心放在强化对已建成的榆中栖云山李家庄田园综合体、天水麦积全国综合养老示范基地、泾川橙香瑶池温泉综合体项目的运营管理上，持续开展运营攻坚，千方百计提升运营质效。同时加大资源整合力度，组建一家专门子企业统筹负责，放大产业集群优势，不断提高行业竞争力。截至7月底，通过举办各类特色活动，三个康养文旅项目实现营收1523万元，利润总额较2023年同比增长了58.32%。积极探索布局新能源等新质生产力产业领域。紧扣国家绿色低碳发展目标，加强与市州在新能源、碳汇交易等战略新兴产业方面的合作开发，因地制宜发展新质生产力。特别是将保障房回购与参与新能源和碳汇交易市场结合起来，在甘肃省内首创了省属企业以新能源合作碳汇开发清收债权的化债模式。

　　聚焦专业化整合重组，推动国有资本配置效率有效提升。针对原有子公司设置业务板块不够清晰、产业分布“小散弱”和企业内部深度整合融合不够的问题，成立“专业化整合重组工作专班”，制定出台《子（分）公司整合重组实施方案》《主责主业管理办法》，围绕产业发展需要优化资源配置，加大子企业间同质业务横向整合和产业链上下游企业纵向整合，将9户二级企业整合重组为康养产业发展集团、住房保障建设集团和置业集团3户子企业集团和1户平台公司，压减幅度达55.56%。通过推动产业相近、主业相同的子企业整合重组，真正实现了“一业一企、一企一业”，进一步打造了业务清晰、管理统一、运营一体的专业化发展模式，推动内部资源更加集聚，子企业发展更为专业。特别是通过推进各子企业跨层级调整，有力支撑了产业结构战略性调整，提高了产业集中度和国有资本配置效率，推动形成了主责主业更加聚焦、产业结构更加合理，盈利模式更加清晰、管控方式更加高效的专业化发展格局，为推动产业做大做强，落实国家战略，服务发展大局奠定了坚实基础。同时，制定出台《投资新设子公司管理办法》，将法人层级严格控制在四级以内，确保公司全级次企业数量保持相对稳定，不出现管理链条过长、业务资源分散等问题。

　　聚焦选人用人薪酬改革，推动企业市场化经营机制更加完善。成立“深化市场化经营机制改革专班”，有针对性解决选人用人“到点就提”和员工收入分配“平均主义、大锅饭”的问题。全面推行管理人员竞聘上岗。制定《人事机制改革方案》《机关中层管理岗位竞聘实施方案》，该集团机关部室除纪委、组织部等个别岗位需要上级部门任命外，其余19个中层管理岗位全部通过竞聘上岗，其中2名优秀主管级干部成功竞聘集团部室中层副职，2名中层干部被调整到其他岗位。各级子企业通过竞聘上岗配备管理人员15名，全集团通过竞聘上岗的管理人员人数达到了91.89%，真正实现了“能者上，劣者汰”，有效调动了员工干事创业的积极性主动性。“双向选择”配备专业序列人员。对专业序列岗位人员，通过双向选择方式确定。该集团通过此方式共配备专业序列人员186名，其中岗位调整变动达80%以上，进一步增强了员工与工作岗位的匹配度，提升了工作质量和效率。持续完善收入分配机制。制定《岗位职级管理办法》《薪酬体系优化方案》等制度，建立起了倾向一线、侧重经营的薪酬体系。推行岗位与职级分离的薪酬管理体系，适度拉大同职级但不同岗位间的薪酬差距，使同职级的二级子企业董事长与集团机关党群综合部门负责人相比薪酬标准高出33%。落实业绩贡献决定薪酬的市场化分配机制，调整薪酬固浮比，将集团中层管理人员浮动薪酬占比由51.8%提升至61.45 %，提高绩效结果对员工薪酬的影响。引入了绩效薪酬包，按照“目标责任+业绩增量”的方式核定各部门、各子企业绩效薪酬，绩效薪酬由各部门、各子企业自主分配，激发了自主经营和自主管理活力。

　　聚焦组织机构调整和工作流程再造，推动企业瘦身健体管控更加高效。针对“总部机关化”导致的“官多民少”、资源分散、责权分散、效率不高的问题，成立“组织机构调整和工作流程再造专班”，努力构建更加成熟高效的现代化企业治理体系。调整压减机关部门设置。坚持“大部制”改革方向，按照以需定人、精细管理、精简机构、精干人员，把有限的人力资源投向主营创效业务的原则，制定《机构设置及定岗定员方案》，用“合并同类项”的办法将该集团总部职能部室由12个优化为8个，岗位编制由78人优化至51人，部室数量和人员编制压减均超过1/3。通过调整，机构设置更加精简、专业化程度更加凸显、运行效率进一步提高。适当压减管理人员比例。该集团机关不再设一、二级主管管理岗位，将相应人员调整到专业技术岗。对二级子公司管理岗位进行裁减，三级子公司原则上不配备一般管理人员。经过调整，集团公司管理人员减少了9.1 %。优化企业管控职能和工作流程。通过制定“三定”方案，进一步明晰了调整后的机关各部室的岗位职责，解决了以往职责不清效率不高的现象。围绕调整后的机构设置，有针对性地对企业各项制度规定进行“废改立”，重塑优化工作流程，特别是制定《对子企业授权放权清单（2024年版）》和《审批报告办文办会办事工作规范》，在优化管控职能的同时，进一步提升了服务基层的能力。