当前，随着网络新媒体的兴起，传媒生态的聚变，传统媒体正承受巨大冲击。置身传媒业大变革、大转折时代，传统媒体只有深度融合、主动转型，才能肩负起主流媒体主渠道、主阵地、主力军的责任和使命。面对传媒业发展新趋势，党报集团发展新要求，如何实现传统媒体的“融合发展、转型升级”战略目标，应该说现在仍处于艰难的探索期。
回顾云南日报报业集团、云南报业传媒（集团）有限责任公司近几年改革发展的实践，通过参加中国报业协会主办的“中国报业投资联盟大会暨首届投融资峰会”，并结合近几年浙报传媒、南方报业、上海报业、河南报业等对接资本市场和资本运作的探索和经验，使我深切感受到，在互联网社会化的新时代，媒体的融合发展和转型升级固然离不开内容建设、离不开理念、技术、人才等发展要素的重新整合、积累，同时也离不开资本的持续投入和支持。借助资本力量、对接资本市场，推进文化金融模式的创新发展日益成为扭转主流媒体发展困境、巩固壮大党的新闻舆论阵地的必然选择。省级党报集团只有打破传统观念和思维定势，强化资本运作意识和决心，通过“传媒控制资本、资本壮大传媒”，构建“传媒+资本”的新格局，用资本运作获取产业发展的规模和收益，以多元产业反哺主业，才能有效推动媒体融合发展、转型升级，实现主流舆论阵地的不断巩固壮大。
一、借鉴他山之石，资本运营是报业集团融合转型的根本驱动力
由于新媒体的冲击和自身各种因素的制约，传统媒体正面临着经营断崖式下跌的困境。数据显示，2015年中国报业利润总额、营业收入分别降低了53.2%、10.3%；43家报业集团的主营业务都出现了不同程度的降低，其中31家出现了不同程度的亏损。为走出困境，各报业集团围绕“传统媒体与新媒体融合发展、转型升级”进行了实践探索。
其中，一些报业集团先一步意识到资本在传统媒体转型发展中的重要作用，提早进行了资本运营顶层设计、主动对接资本市场,打通资本通道，通过资本运作对未来新的增长点和潜力产业投资布局，取得了很好的效果。浙江日报报业集团早在2001年就创立了浙江新干线传媒投资有限公司作为集团的资本管理平台，开始做一些创投，2008年又牵头成立东方星空创业投资有限公司，2009年成立浙报传媒控股集团公司，2011年9月经营性资产借壳整体上市。这是一个重要的节点，因为上市与否意味着公司开启了不同的成长的通道，一旦上市就拥有了面向资本市场多元化的一些融资管道。而对这些管道善加利用的话可以迅速利用资本杠杆倍增自己的体量和规模，在未来竞争中取得先手。2013年浙报传媒通过定增融资31亿多元，完成了对盛大网络边锋网络技术有限公司和浩方在线信息技术有限公司的股权收购。融投资本平台搭建、与主业几乎没有关联性的收购，让浙报集团摆脱了单一的广告或发行支撑的局面，在全国报业集团普遍面临经营下滑困境时，浙报集团的经营却实现较大增长，其中在线游戏的运营收益占2015年集团营收总量的40%，5亿多的利润中互联网业务占比已经超过了50%，真正做到了收入上的多点支撑。在营收增长和资本平台支撑下，浙报集团开始探索传统媒体转型融合之路。目前，浙报集团成立了“传媒梦工厂”，专注于互联网+新兴领域、新媒体的投资，由此吸引了技术、人才专业团队的加入，确保了后期发展的优势，加快了传统媒体转型融合的步伐，锁定了传媒业发展的未来。
在中国报业投资联盟大会暨首届投融资峰会上，粤传媒成为了与会人士拿来与浙报传媒对比的另一种典型案例。粤传媒是广州日报创立的经营平台，和浙报传媒差不多时间实现上市，粤传媒当时的资产规模比浙报传媒还要大一些，两家利润也不相上下。但实现上市的粤传媒在进行产业布局时，没有超越传统的媒体思维，产业还是围绕传统媒体的格局去进行内生性的垂直发展，多选择发行、印刷、广告等传媒产业上下游进行投入，它没有像浙报传媒那样进行产业链外的、报业系统外的资本运作和拓展。结果，2016年上半年，选择跨界布局的浙报传媒比粤传媒呈现了总资产、利润超出近一倍的巨大差异。
还有一个案例是上海报业集团。虽没有上市，但积极的资本运作思路，以及与云报集团相似的企业情况，使这个案例有较强的借鉴意义。
上海报业是2013年在解放和文新两家报业集团的基础上重组而成。当时旗下有百余家子公司，这些公司规模都比较小，盈利能力也一般，投资都比较分散。针对现状，上报集团在重组的过程中明确了两个方向的问题，一个是重新理清了集团和报社的关系，明确了集团就是从事资本运作、资产管理和风险控制，把除了发行和广告以外其他的运作全部放到集团。第二，集团在顶层设计上确定了资本运作架构。因为集团也是事业单位，就保留了两个部门，资产运营部、战略发展部，承接对上级主管部门的管理职能和集团国有资产管理的程序工作。同时，把旗下的公司进行梳理归并，成立两个平台：上报资产管理公司和文新投资公司，上报资产投资了上海瑞力基金，文新投资了825基金，瑞力基金侧重于重资产，进行地产、金融投资运营，825基金侧重于新项目，基于互联网的新项目。为真正借助资本推进报业集团转型、发展，上报集团到目前为止共出资6个亿与上海实业、国际集团成立基金，撬动的社会资本已经达到了120亿。从投资的退出项目来看，年化收益率都不低于30%，也有超过一倍的。实现了投、融、监、管、退，为报业集团发展转型带来产业支撑和当期收益。
总结3个案例可以清楚的辨析3个基本问题。
1、传统媒体的自我积累、内生性发展模式目前已不可维系，看不到未来。作为案例的粤传媒，近几年的发展存在传统媒体普遍有的两个特点，一个是收入结构单一，成员企业为纵向一体化模式。二是采取自我积累的发展模式，通过自有资金，或向银行贷款支持新项目来发展。这样的发展模式是属于内生性发展模式。在新媒体的冲击下，单一的营业收入严重下滑，纵向一体化的成员企业构成导致抗风险能力弱，内生性发展模式导致融资成本高、发展速度慢，不能有效支撑传统媒体亟须进行的转型融合。
2、变革背景下，资本运营已经成为传统媒体融合转型的根本驱动力。因为传统媒体的融合转型是触及行业根本和全局性变革的大工程，它涉及到了包括体制、机制、技术、人才等诸多问题，背后只能是大规模的资本运作来支撑，传统媒体只有借助资本的力量才能有效推动自身的转型升级和持续发展，才能促进自身在媒体行业变革的挑战与机遇面前完成融合与重构。而浙报传媒的案例则充分演示了其中运营规律的可行性：强化资本运营意识→搭建融资平台→吸收、利用社会资本→整合自有资源和投资布局潜力项目→做大产业规模、收益→反哺主业→主业转型融合……最终实现不断巩固壮大党的主流舆论阵地和报业集团自身可持续发展。
3、强化顶层设计，确定“传媒+资本”模式。对比粤传媒和上报集团，粤传媒实现了上市，却纠结于传媒主业和多元产业发展次序，迟滞了发展；上报集团没有上市，却始终积极推进资本运营，以资本角度重设经营架构，赢得“撬动120亿社会资本、项目回报不低于30%，为报业集团发展转型带来产业支撑和当期收益”的发展结果。借鉴经验，云报集团在以更大决心借助资本实现传统媒体的融合转型时，顶层设计中对“传媒+资本”应予进一步确定，并能够不动摇，要作为战略设置。即传媒是立身之本，是报业集团属性所在，融合发展、转型升级刻不容缓必须推进。同时，还要下大的决心，集合更多资源坚决推进资本运营，打通资本通道，借助资本力量跨界产业布局，做大产业规模、带来收益，反哺主业，并最终走出“传媒控制资本、资本壮大传媒”的良性循环发展路径。
二、总结自身实践，初步具备“传媒+资本”运营基础
云报集团在深耕传媒主业的同时，在多元产业的开拓探索并不落后于全国为数不少的省级党报集团，一些经济比云南发达的省级报业集团仍然是以传统报纸广告、发行、印刷为其主业，多元产业还刚刚起步。而云报集团已初步完成“云报传媒”、“云报文化”、“云报旅游”、“云报地产”、“云报金融”五大产业板块的布局。
在金融资本领域，云报集团早在2003年就开始进行了资本层面的投资，如2003年参与地产开发，2007年购买持有交通银行法人股，特别是2014年，集团着眼未来战略布局，重组了集团投资公司，确立了“云报金融”板块是集团着力发展的五大板块之一的战略架构，并逐渐明晰了集团投资公司为“集团投融资平台和资本运作平台”的战略定位。集团投资公司在两年多的发展中，实现了云南汇付四海互联网金融服务平台的搭建和不断做强做大，目前平台实现投资超10亿元，吸引省内外投资者过万人。在全国互联网金融平台风险频发之际，汇付四海已发展成为云南规模最大、收益最好的互联网金融平台，成为了云南省互联网金融行业领军企业，区域市场和细分市场的龙头，目前,按照互联网网贷监管要求,在省内首家与新网银行实现了银行存管合作,这在全国党报集团中都已处于领先；以搭建融资平台为目标的国内国际贸易项目，于2016年4月底启动运营，截至2016年12月底用7个月时间经营收入就做到4000余万元，为融资平台搭建创造了条件，可实现银行贷款融资；在集团的支持下，围绕盘活集团资产，提高资产流动性，扩大融资渠道，增加集团资产性收益的目标，与大型券商合作，启动开展股权质押融资和新股网下申购两项新业务。两年多的探索实践，通过开拓运营汇付四海互联网金融服务平台、国际国内贸易和启动股权质押融资和新股网下申购业务的实践，通过与金融资本市场的对接沟通，使我们进一步清晰了金融投资和实体投资的最大不同和区别，有了一定的对接资本市场、借助资本力量谋求自身发展的基础、坚定了继续发展的方向和实现路径。
在各项业务顺利展开运营的同时，两年多来集团投资公司还积极与银行、券商、基金管理公司、资产管理公司等投行、金融机构对接沟通，不断探索和研究集团“资源资产化，资产证券化”的实现路径、运营模式，为集团公司对接资本市场，打通资本通道积累经验、储备能力。期间，还掌握了资本市场对传统媒体的态度和观点：传统媒体无可取代的公信力优势、品牌优势和传统的人才结构优势，加上媒体融合发展的创新能力，“互联网+”的产业放大能力，一定会给资本市场带来丰厚的回报。“尤其是传媒本身就是社会的一个有力的动员渠道，社会整合渠道。传媒自身通过传播杠杆可以撬动更多的社会资源，而资本的介入让‘传媒+资本’的双杠杆效应可以更好的凸现出来。 正是这些因素使传媒板块中，持续稳定的国有媒体公司越来越被投资者所重视。”
集团多年资本层面的运营基础，资本市场对传统媒体融合转型趋势的看好，可以让我们得到这样的判断：云报集团金融产业发展，目前位于全国报业集团的中游，正处于单一项目投资、产业单点资本化的资本运营第一阶段向第二阶段——争取集团所属优势文化旅游企业上市的“子公司资产化”阶段迈进。云报集团目前有基础，也有机会让“传媒+资本”经营模式成为报业集团发展的风口、着力点，成为传统媒体转型升级、与新媒体融合的抓手。
三、提早规划，整合资源，构建“传媒+资本”发展新格局
在用资本力量助力传统媒体融合转型成为全国报业集团共识的当下，云报集团在以往资本运营基础上亟需加速金融资本领域布局，提早进行“传媒+资本”顶层战略规划。
首要的是集团产业板块布局的重构，通过对集团已有资源的取舍梳理整合，最终在集团公司顶层设计中要及早形成两个优势板块。一个是传媒板块，突出抓好以云南网、移动客户端为载体的传统媒体与新媒体的深度融合，这是党报集团的主业，也是立身之本，通过争取国家和省级文化事业和产业发展资金的支持，要坚持不懈做强做大，只有深度融合、主动转型，才能肩负起主流媒体主渠道、主阵地、主力军的责任和使命；一个是金融投资板块，以金融为核心，以文旅产业为投向，以资本为纽带，承担串连集团文化、旅游资产，对接资本市场、搭建投融资平台、参与并购重组，实现做大集团产业规模的职责。两个平台侧重点不同，互为补充，最终构成集团扁平化管理下的两大产业板块齐头推进的运营格局。
其中，对文旅金融投资，要按照资本逻辑进行运营实现路径梳理和确定。
第一步是按照集团公司《五年改革发展战略规划》对云报金融板块的发展要求，投资公司必须落实“着力打造和构建集团公司投融资平台和资本运作平台”战略部署。在前两年拓展探索的基础上，进一步推进互联网金融平台的做强做大，以及国际国内贸易业务营收规模、利润的增长，为融资平台搭建、畅通融资渠道创造更好条件，为跨入资本市场进行金融文旅产业整合提供支持。
第二步是积极与国内专业且具有实力的基金、证券类投行机构展开合作，在控制风险的前提下，谋求文化旅游基金的设立，争取更多融资，通过资本市场定增渠道实现股权投资，持有如省内旅游上市企业股权，对接和打通资本市场，确定退出通道，实现“投、融、管、退”投行业务的全程运营。
第三步是现有集团文旅项目,要改变单点单一项目靠自身积累的发展模式，要以上市公司、基金产品等资本方的需求为运营标准，以打通退出通道为目标，用倒推逻辑进行重新梳理整合。如师宗、普洱等集团持有、介入的文旅资源，其运营必须考虑上市公司对资产包、对题材的要求，通过整合外部资源（如串联师宗和罗平旅游线路）创造市场题材和溢价空间，通过自主上市或省内旅游上市公司的收购，实现收益和退出，推动文化旅游产业的可持续发展。
第四步是根据上述产业和资本市场运营逻辑，在资本和项目间确保良性循环和积累，以资本运营为核心，做大文旅产业规模，搭建更具容量的融资平台，深入参与投行业务，通过对新三板、主板企业进行股权投资、权益性战略投资，布局新兴潜力产业，形成集团优良资产包，并最终实现自主或协同上市。
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