截止2017年5月31日，晋能集团压缩减少法人单位356个，对现有的六级法人进行重组整合，压缩至三级，除特殊情形外，原则上不设四级公司，“瘦身健体”初见成效。
复杂的历史遗留问题
晋能集团是2013年5月由原山西煤炭运销集团和山西国际电力集团合并重组而成。
山西煤销集团的前身是山西省煤炭运销总公司（煤运总公司），于1983年成立，是一家带有行政管理职能的国有企业，下属分支机构覆盖全省11个市98个县公司。2007年，山西省煤运总公司整体改制为山西煤销集团，同时，依法注销山西省煤运总公司以及相关企业。
2014年，山西省开展煤焦公路销售体制改革，晋能集团原先被赋予的行政管理职能被取消，集团所属众多出省管理站、营业站、企业用煤管理站及稽查点等需要撤销整合。
由于诸多历史原因，晋能集团形成了目前法人单位多、管理层级多、管理难度大等现状。截止2016年8月重组整合工作开展前，晋能集团共有1311户各级企业，管理层级达到6级。
下定决心 解决难题
晋能集团在企业法人管理上存在的户数多、层级多问题成为困扰企业发展的一大难题，弊病丛生，严重削弱了集团公司的核心控制力以及执行力，企业管理成本增加；集团部分公司，在同一地域内设立多家相同业务或相近业务的公司企业，导致同业竞争，不利于形成合力和做大做强业务。2016年，山西省委巡视组在对晋能集团巡视之后提出的整改问题要求，其中一条就是对“集团内部法人单位过多过滥”的整改。
为有效开展本次重组整合工作，从一开始，晋能集团就成立了重组整合工作领导组，由董事长和总经理担任组长，集团领导班子担任副组长，相关部门负责人为领导组成员。所属各公司也要成立重组整合工作组，对外积极协调当地相关行政管理部门，对内负责重组工作的协调、督促，做好干部、人员的思想和安置工作，使重组工作取得了迅速、有效的进展。2016年8月，晋能集团召集所属公司经理、书记及相关部门负责人，召开重组整合大会，掀开了晋能集团深化国企改革的重要一页。晋能集团公司党委书记、董事长王启瑞对于此项工作非常重视，在不同的会议场合都向相关人员传达重组整合工作的重要性，全力推进重组整合工作。
周密安排 详细部署
晋能集团作为大型国有企业，历史遗留问题复杂，注定减少法人单位不是一件简单的事情。
2016年8月晋能集团大规模开展重组整合之前，选择企业户数较少，产权关系简单，对减少法人工作积极性高的运城公司作为试点单位，经过一个月的工作，完成了对21户企业吸收合并，由之前的32户减至11户，减幅达到65.63%。运城公司的试点为重组整合工作率先开辟了一条路径，有效激励了其他公司重组整合工作的开展。
合并重组注销企业不是 “一销”了之，有着很严谨的法律程序。晋能集团从一开始就高度重视法律保障，聘用律师机构作为顾问，对每一项方案在论证时均要求征求意见，对于整合方案要求出具法律文本，保证重组整合方案的合法性和规范性。同时，制定工作方案加强对所属企业重组整合的督促、服务和指导，进行政策辅导、问题研讨、制定模板、编制简报等手段协助企业解决问题，减轻企业负担，避免企业在注销企业法人过程中少走弯路，执行中出现偏差。
针对千差万别的企业情况，晋能集团不拘泥于某种固定形式，多方案论证实施，对于每一次的重组合并，都要求根据企业实际情况，而是通过有偿收购、无偿划转、吸收合并、清算、注销等最佳方式达到减少法人的目的。
2017年晋能集团改革目标是实现“集团公司（母）+板块公司、市公司（子）+项目公司（孙）”的运行管理体制，按照管理架构扁平化、高效化管理要求，坚决压缩管理层级，对现有的六级法人进行重组整合，压缩至三级，除特殊情形外，原则上不设四级公司。结合集团公司整体改革方案，在集团所属企业之间实施重组整合，通过改革构建具有晋能特色的“煤电网+”为核心，煤炭、电力、清洁能源、贸易物流、装备制造、房地产、文化旅游等一体化协调发展的七大板块。通过产权调整，对所属公司按照板块实施重组，可以有效实现集团扁平化管理目标。
6月8日，山西省国资委召开大会部署13项深化国企改革专项行动。“持续推进省属企业压缩管理层级，减少法人户数，实行扁平化管理；建立月报制度，明确专人，按月统计，通报交流，持续推进出清 ‘僵尸企业’” 被列为第二项。晋能集团提前谋划，周密安排、详细部署，减少法人单位356个，企业瘦身健体，提质增效取得阶段性成果。
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