广东粤海控股集团有限公司战略发展总监曾奕作主旨发言
7月26日，第二届国企改革前沿论坛在广州举办，主题为“新活力 新动能——国企国资改革的创新与实践”。广东粤海控股集团有限公司战略发展总监曾奕参加论坛，并表示，广东粤海控股集团（以下简称粤海控股）有限公司由广东省政府100%持股，是广东省规模最大的驻港的窗口公司，经过多年发展，按照战略规划形成了3+1的主业板块。目前来，集团形成了5个资本平台，其中有4个香港联交所的上市公司，旗舰上市公司是粤海投资0270，市值超过了700亿港币，去年在新三板挂牌了华金科技公司。
粤海控股战略发展总监曾奕介绍，2016年集团营收约157亿，利润总额45亿，总资产851亿，资产负债率是39.7%。过去5年，是集团的快速增长期，总资产、净资产大幅增长，同时，资产负债率下降了10个百分点，至39.7%。
2016年正是改革试点工作的重点时期，2015年12月广东省政府批复了改革试点的方案，明确了授权经营机制，2016年12月广东省国资委批复了试点实施方案，明确了14项新增授权，这样在2016年粤海改革试点工作全面铺开。
在试点工作中，集团主要抓住3条主线，即定好目标、决策授权、管好风险。在抓住三条主线的基础之上又牵住了资本的牛鼻子，而且抓住人这个核心要素。具体来看集团有五方面的重要举措：
第一是推行市场化的经营管理机制的改革。在2016年我们选取了在3+1板块里面最具竞争力的水资源管理板块作为改革试点。第一项是围绕着管资本、建立授权经营机制，选取水资源板块，按照合法合规、按照市场化运作、按照权责利对等等原则开展了授权。这个授权包括了人、财、物、投资等各方面达到47项的授权。
第二是建立激励机制，对增量项目给予的奖金的激励。首先要划定目标，这个目标横向是对标市场的领先的标杆企业，纵向是对它自己的历史数据，以横向跟纵向明晰了阶梯性的目标，从而根据它的年度拓展确定一个总奖金盘子，而这个奖金盘子要兼顾质量和数量。
第三是建立绩效考核体系，确保改革授权的落地，这是一个刚性的约束。例如，2016年，集团水资源管理板块在全国行业的排名已经进入前三，怎么给它压力呢？这是一个非常难的题目，最后怎么解决的呢？公司董事会决定，要求在2017年对标市场拓展量最高的那个企业，这是一个动态对标量，这样就给了它极大压力，这个指标压下去非常困难，但是最终是做下去了，从大半年的实施效果这个指标非常有效。公司董事会决心有激励、有约束，这是第一个推行市场化的经营管理机制的改革。
第二是构建资本投资运营平台。集团发挥总部资本投资的功能，打造专业化的资本投资模式及平台。集团对于培育期的项目是以资本投资的方式先拿，以专业化的平台进行培育。培育成熟之后再注入到上市公司，这样集团获得资本收益，上市公司市值也获得了市场认可，不断的上升，形成了投融管退一个良性的循环，这是集团总部。另外，还优化了上市平台资本配置效率，粤海投资有成熟的现金流，粤海置地有大量重大项目，由于上市公司的独立性两者不能融通，后来是以粤海投资向母公司发行股份跟现金，收购母公司持有的73%粤海置地的股份，从而这两个上市公司打通。
第三是构建了市场化的职业经理人管理体系，首先努力探索建立这套体系，采用的方式是规范化流程，市场化机制，契约化管理，而且在这个过程中集团强调在签订契约时，要有刚性化退出的条款，不是一进来就可以一直留在这儿，它发生了什么行为就要刚性化退出，在这个基础上根据企业的情况，人员情况的不同，按照整体转聘，个别转聘推进试点工作。
第四是建立市场化的考核及薪酬激励机制，以利润创造为导向，以绩效考核为抓手，在这个基础上创新了薪酬激励机制。
第五是建立运作高效、风险可控的6S管理体系，聚焦战略，以战略来确定。把“十三五”战略规划细化到业务单元子规划再到年化的商业计划，到业绩合同。从而将年化的工作切分到组织的每一年的业绩评价，这样就确保总体的战略一直一层一层切分到年，切分到季度，切分到组织，切分到个人。同时我们还开展了经理人评价以及战略审计体系的构建工作，推动管理的大闭环。这些所有的工作都是为了确保管理部门跟战略规划的有效落地。
在这五项工作举措下，2016年是粤海集团增长非常快的一年，从今年上半年的工作来看，改革的工作已初见成效，上半年利润总额在2016年的基础上进一步增长，也就是说进入了更快的增长期，这是整个集团的情况。
此外，对于改革试点的核心板块来讲，到2016年，也就是改革试点的一年，拓展量已经接近前五年拓展量的总数，而2017年到目前为止也就6个半月，已经接近2016年整体拓展量的两倍。在2016年获得了全国行业的前三名，将来有望进入前二。对此，曾奕表示，这应该就是改革的魅力，也是改革的红利。
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