如果没有国资委“双百企业”改革行动的展开，杜育斌可能不会感慨：“原来不可能的事情，现在都变得可能了”。
作为上接中央提出的国企改革“1+N”政策体系，下连基层国有企业纵深推进的“双百行动”，通过改革落地的实际举措，已经让杜育斌担任董事长的这家有着60年历史的老国企重现市场活力。
老国企转型遇内外双重挑战
作为全国排名前列的省级送变施工企业，成立时间可追溯到1958年8月广东省输变电工程有限公司（以下简称“广东输变电”）在改革前曾面临市场和自身的双重挑战。
从历史沿革和现状归属上来说，电网企业下级企业各省一般有一家送变电施工企业，主要负责输变电工程的建设。“十一五”和“十二五”期间，中国启动了大规模的超高压和特高压电网建设下，输变电施工企业也在中国能源建设的大跨步中做出了突出的贡献，还承担着电网应急抢险的主力军的作用。随着一系列重大工程相继完工，尽管电网投资规模继续超过电源投资规模，但电网投资的增速已然放缓。
来自国家能源局的数据显示，2016年，全国电网工程完成投资5426亿元，同比增长还有16.9%。但到了2017年，全国电网工程建设完成投资只有5339亿元，出现了同比负增长；2018年全国电网投资的增速仅维持在0.6%。
完工工程的增加和在建项目的减少，直接转化为了输变电施工企业的市场压力。和全国其他30多家省级送变电施工企业情况类似，那时的广东输变电也遇到了业务单一、保本微利、转型发展困难的难题。
要迎难而上、主动求变，广东输变电还需要突破原有管理体制的约束。
电网企业是公益类企业，以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标；而输变电施工企业是竞争性企业，需按照要市场化要求实行商业化运作，以便优胜劣汰、有序进退。人们常说， “船大好顶浪、船小好调头”，电网内的输变电企业是跟在电网大船后的小艇，纵然不必总去迎风破浪，但总是参照供电管制类业务进行管控，用工和薪酬缺乏市场化机制，企业发展内生动力不足，面对输变电市场新变化，船小调头的特性也难以发挥。
杜育斌向第一财经表示，当时企业的改革希望是“更多地让听到雷声的人做决策”，但难以突破原有体制机制的限制。
比如在用工上，输变电工程项目运作周期快，用工也存在周期性；随着业务开拓，对不同专业有经验的用工也存在需求，但以往用工招聘需要纳入电网企业年度统一的招聘中，并多数限定在应届毕业生，招聘的专业范围跟公司实际需要有偏差，企业也无法自主招工。
竞争性行业经营环境变动多，企业需要灵活高效的经营机制来做好奖惩引导，客观上要让薪酬激励有升有降，但实际情况是，企业工资总额受制于电网整体工资总额相对平稳的增幅，这样企业经营好的时候对职工的激励不够，业绩差的时候也无法做到经营压力传导。
另外，面对竞争压力，输变电公司也已深刻认识到，不能总依赖电网股东提供的市场订单，需要进一步开拓市场，但这需要相应获得新的管理授权才能对原有企业治理结构做出变革。
政策开门创造改革机遇
事实上，对于广东输变电遇到的改革难题，国企改革“1+N”政策体系中早有考虑。
“分类推进国有企业改革”是2015年公布的《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》所提出的一个重要的指导思路，包括分类改革、分类发展、分类监管、分类定责、分类考核。不仅国企整体要分为商业类和公益类分类实施改革，而且针对国企内部的竞争性业务和非竞争性业务，也提出了对公益类企业要“根据企业不同特点有区别地考核经营业绩指标和国有资产保值增值情况”。
在分类改革原则下，“1+N”政策体系其实已为像广东输变电这样公益类企业旗下的竞争性企业，提供了建立和完善与企业特点相适应的现代企业制度的政策机会。
2018年，国务院国资委又启动了“双百行动”，要求试点企业在混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励机制以及历史遗留问题方面实现综合改革性的突破，加大授权放权力度、加大结构调整力度、加大市场化改革力度，为国有企业提供了落实改革意见、扩展改革实践的新机遇。
2017年9月，南方电网公司印发了《关于公司系统送变电企业改革发展指导意见》。广东输变电的改革意愿较强，主动申请成为落实南方电网公司送变电企业改革发展指导意见打造改革标杆企业的试点单位。随着去年国务院国资委“双百行动”的启动，由南方电网推荐，广东输变电成功入选成为“双百企业”。
在广东省电网的指导下，广东输变电的改革要解决两个痛点，一是要解决制约发展的机制问题，真正成为面向市场法人主体；二是要解决业务发展的问题，要基本形成“电网服务业务保底线、基建市场业务创效益、海外拓展业务求突破”的三大板块业务布局，打开发展空间。
改革后法人治理结构获得重大突破
改革启动半年来，最大的改革亮点是法人治理结构快速取得了重大突破。
改革前，广东输变电的董事会7名成员均为内部董事，其中5人为经理层成员；改革后，董事会调整为5人，内部董事缩减到了一名，专职（外部）董事扩展到了3名，打破了过去两者配置高度重合的领导班子结构，实现了决策权与执行权的分离。同时，设立提名委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会等专门委员会，为董事会提供咨询意见与建议。
这三位外部董事中，一位有着设计院背景，了解勘察设计建设市场变化；一位有着人力资源管理背景，对人事机构改革有着丰富经验；一位有着输变电施工企业管理经验，熟悉公司原有业务。董事会建立后，企业决策机制发生重大改变。在杜育斌看来，“现在董事会开得‘很过瘾’”，战略规划和风险防范能力明显增强。
“设计院背景的董事，前瞻性很强，提出了很多有建设性的方向，有时候比我这个董事长还要看得远”，杜育斌说，“董事会讨论有一时分歧不要紧，只要出发点都是一心为公，在党委会决策的指导下，大家形成合力，就能勇敢的跨过这个分歧。”
在做实董事会的基础上，广东输变电又落实了董事会经营层成员选聘权、经营层成员业绩考核和薪酬分配权、职工工资分配权等，全面推行职业经理人制度，面向全国公开招聘并取消内部行政级别。
2019年3月15日，广东输变电已完成总经理（一级职业经理人）聘任，并到位履职；4月4日，副总经理到位履职，公司真正形成权责对等、有效制衡的法人治理结构，“三会一层”既形成合力，又独自发挥作用。
上级公司两个清单给予最大放权
作为股东方，广东电网公司也通过自我变革为广东输变电创造改革机遇。广东电网公司把对广东输变电的管理聚焦到管资本、强监督、重考核上，实行清单式管理，制定审批清单、备案清单和禁止清单，清单之外事项一律归位于广东输变电公司，逐渐下放了市场化投资、用工和薪酬、财务等权限。
目前，广东输变电正在实施薪酬分配制度改革，在工资总额的核定方面，在上级主管单位的指导和政策支持下，已初步建立起与企业利润总额、行业标杆单位人工成本利润率、绩效考核结果紧密挂钩的工资总额核定和浮动机制，实现“效益升、工资升，效益降、工资降”。
在职业经理人的薪酬激励方面，一级、二级职业经理人都将实行市场化薪酬，薪酬结构设置既考虑短期激励，又考虑中长期激励，年度绩效属于短期激励，与公司年度利润完成情况以及年度考核结果挂钩。
在内部薪酬分配体系改革方面，将根据岗位和工作性质差别，对不同层级、不同业务单元、不同岗位探索采取不同的薪酬分配方式，对部分骨干员工，探索采用年薪制、销售薪酬制及项目薪酬制等分配方式，建立起中长期激励机制。
随着改革的深入，广东输变电的转型发展不断扩的突破。2018年公司新增合同额31.16亿元，同比增长38.48%，创历史新高；2019年截至目前已实现新增合同项目约12.87亿元。2018年完成营业收入29.2亿元，其中非股东业务营业收入12.48亿元，非基建类的电网服务业务营业收入3.2亿元，全年实现利润总额3499万元，均创历史新高。
新的公司治理结构给予了广东输变电更高的市场视野。在2019年，广东输变电计划进一步整合上下游产业链，积极提升企业自身实力，争取更高的设计和施工资质，增强公司总承包能力，向综合型能源建设公司转型。
从南方电网的角度看，旗下有5家类似于广东输变电公司的施工企业，均为各省公司的全资子公司，就职员工总数为7300多人。解决广东输变电的转型难题其实也就为南网在产业子板块的市场化改革打开了新路。
有专家评价，同其他竞争性行业企业的市场化改革相比，电网旗下企业的市场化改革更具挑战。电网企业的优势在于原有的管理制度是非常规范和完备，但在改革期间，对这样的制度做任何一点突破都需要付出更大的努力，做任何一点进步都更为可贵。
改革的红利目前已逐渐变成职工的获得感。2018年，在完成两位数的经营业绩增幅后，广东输变电工资总额也实现了8.6%的增长，增幅几乎是前年的一倍。
初尝改革的红利，杜育斌在2019年广东输变电年度务虚会上曾动情的说，“盼星星盼月亮的，我们的头发又白了几根”，但我们还是有所斩获，必须承认产业改革要求及“双百行动”给我们带来了巨大的市场与生机；我们不能等，等只有死路一条；我们不能靠，靠不是办法；只有拿出“摸着石头过河”的勇气，边尝试边总结，相信我们能解决万难”。（记者 重华）
京公网安备 110401200016号