压减工作在中国核工业集团有限公司（下称“中核集团”）并非一项任务，而是培育核心竞争力，实现高质量发展的重要手段。
上世纪末期，军工行业面临多年亏损，十大军工央企成立后，普遍开展多元化经营，形成了不少非主业企业，中核集团也不例外。
为了精干主业，自1999年中核集团成立，到2016年国资委提出开展压减工作前，十六年间，中核集团持续开展非主业清理和调整，累计清理退出非主业及低效无效资产企业共365户，成员企业“累计淘汰率”达41%。
2016年，国资委提出三年压减工作后（即“压缩管理层级、减少法人户数”），央企完成这一任务各有各的招数。除常规做法之外，中核集团以“两核重组”为契机，统筹协同改革专项，以“退”为“进”聚焦主业，建立“赛马机制”，减少存量企业法人比例达21.13%，顺利按期完成压减任务。
进入2019年，中核集团又提出建立瘦身健体工作长效机制，将压减工作作为深化改革的一项“自选动作”，坚定不移推进压减工作。
抢抓重组契机
2018年，按照党中央、国务院决策部署，中核集团与中核建集团实施战略性联合重组，中核建集团整体无偿划转进入中核集团。重组文件要求，两家企业要通过重组压缩管理链条和管理成本，加大扭亏治亏力度，提高管理效率。
中核集团董事长、党组书记余剑锋要求，新总部机构调整要参照其他优秀央企的总部机构设置情况。
2018年7月19日重组大会召开后，中核集团新领导班子在十天内确定了重组后的总部组织机构设置调整方案和业务整合方案，快速高效实现了机构、人员、业务的重组工作，实现了两个集团真正融合。
中核集团充分发挥两集团产业互补的特点，重塑了具有完整产业链条的核科技工业体系，通过业务整合形成了10个专业化公司和13个直属单位；按照“小总部、大产业”的思路，坚持“一类事情原则上由一个部门统筹、一件事情原则上由一个部门负责”的原则，调整优化总部机构设置与人员安排，总部部门由原中核集团的17个、原中核建集团的14个精简到共13个，总部人员由两家集团的354人精简到278人，总部部门减少了23.53%，总部人员减少了21.47%。
协同各项改革
作为一家历史悠久的军工企业，中核集团历史遗留问题不少。在国资委推动的剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题改革任务中，中核集团一个都不少。统筹协同推动各项改革专项工作，有利于放大改革效应。
中核集团将组织机构优化、产业布局整合及亏损企业专项治理、公司制改制、“处僵治困”、厂办大集体改革及其他解决历史遗留问题等各专项改革工作同压减工作统筹考虑，发挥压减工作对其他改革专项工作的推动作用。
通过“处僵治困”，中核集团实现压减6户，厂办大集体清理退出实现压减10户，公司制改制实现压减3户。在公司制改制过程中，对于经营效益差、发展能力弱的全民所有制企业，不再对其进行改制，直接纳入压减计划实现清理退出。
结合压减工作和亏损企业专项治理工作，中核集团将部分长期亏损且扭亏无望的企业纳入到亏损企业专项治理名单和压减企业名单，通过直接清理退出的方式实现相关亏损企业扭亏脱困。中核集团累计有47户亏损企业实现了清理退出，三年累计减少亏损额约10.80亿元。
比如，中核集团二级单位新华水电公司从消除臃肿降成本、协同改革促发展、聚焦主业做减法和整合资源调结构等四个维度深入推进压减工作，瘦身健体、提质增效成果明显。公司法人户数从102户下降到68户，累计减少34户；法人层级从6级降为5级，管理层级从6级降为4级；管理费用从2015年的3.55亿元下降到2018年的3.07亿元；亏损面从2015年的23户下降到2018年的13户。新疆华水和豫西新华分别通过注销、破产清算按期完成“处僵治困”任务。通过股权转让剥离非主业6户、注销非主业5户，主业更加精干突出。当前，公司-区域投资平台-项目公司的三级管控架构更加清晰，为水电筑基强本、进行资产证券化奠定了坚实基础，为下一步公司转型升级和高质量发展提供了坚强支撑。
中核集团所属西安核设备有限公司（下称“西核公司”）从2012年起连续多年亏损，2016年被纳入国资委挂牌督导的“僵尸企业”。西核公司是被誉为“人造太阳”的中国环流器二号M（HL-2M）装置核心部件的研制企业，在核电等多个领域拥有核心技术和资质，由于市场、管理等原因，从2012年起已连续六年严重亏损，生产经营困难重重，亟需通过改革调整脱离困境。
原本中核集团也曾考虑出让西核公司给民营企业，通过协同实施多项改革措施，如今发展形势已经出现了好转，预计今年扭亏为盈。
自2013年以来，中核集团持续推进西核公司改革调整工作，2016年1月成立了西核公司扭亏脱困工作领导小组，明确了以管理提升和扭亏为赢为目标推进治理和改革工作，逐步明确了西核公司改革发展方向和总体思路。
为了西核公司的发展，中核集团将能用的改革办法几乎都用上了，还专门抽调了20多个管理、技术、质保体系等骨干员工到西核公司工作。
截至2018年底，西核公司实现了638名富余人员分流安置和大幅度减亏控亏，获得了1.16亿元国家财政补助资金，提前半年完成了三年“处僵治困”任务；西核公司“三供一业”管理职能移交和资产划转完成率达到100%，获得了5600万多元国家财政补助资金，幼儿园和医院已全部移交地方。
截至2018年底，西核公司在手订单共计12.51亿元，其中核设备产品7.95亿元、民用化工产品3.94亿元、消防产品0.62亿元。西核公司通过“处僵治困”和剥离企业办社会职能，已基本解决了历史遗留问题，切实减轻了企业负担，财务状况也已明显改善，改革调整工作取得了重要的阶段性成果。
鉴于西核公司已实现减亏控亏，管理能力较强，发展势头向好，中核集团党组会审议同意西核公司下一步的改革发展方案，并同意提供资金支持推动西核公司转型升级和打造特色装备制造业务。
2000年前后，中核集团关停破产走在前列，如今才有了相对较轻的历史包袱。中核集团总经济师、总审计师黄敏刚表示，中核集团从上到下重视改革，有这一历史背景。“抓住机会你就能赢，抓不住机会就麻烦。改革的时候步子大，后面就得利，但当时是很痛苦的。”
聚焦主业 以“退”为“进”
国家核威慑力量的基石，核能发展的主要力量，核科技的骨干力量，这些是中核集团的主责主业。
以压减工作为契机，中核集团加大对房地产、餐饮业、酒店业、物业等非主业的清理力度，通过推动非主业清理的“退”，实现了在聚焦主业上的“进”。
据统计，中核集团共清理退出了10户房地产企业，剥离退出了26户境外餐饮酒店业企业，解决了多年想解决而未解决的非主业清理问题，集团产业向主业进一步聚焦，发展质量进一步提升。经国资委批复的中核集团2019年投资计划中，非主业投资比例仅为4.89%，远低于国资委关于商业二类中央企业非主业投资比例原则上控制在8%以内的要求，中核集团主业更加突出，主业集聚度进一步提高。
北京日兴房地产发展有限公司（下称“日兴系”）原为中核集团三级控股子公司，中核集团合计持有51%股权，主要从事房地产开发建设等相关业务，共有9户所属子企业。日兴系多年连续亏损，且扭亏无望，2015-2017年三年累计亏损达到12101万元，已纳入清理退出范围。黄敏刚表示，中核集团虽然控股日兴系，但因为不熟悉房地产，业务上很难插手，在国内房地产形势最好的前几年，这些企业依然亏损。
中核集团按照国资委要求相关中央企业退出房地产的工作部署，自2010以来，就将退出日兴系房地产企业作为重点工作，但由于市场受让等原因，一直未能实现退出。
2018年5月30日，中核集团以公开挂牌的方式完成所属北京五和会凌科贸有限责任公司所持日兴系房地产公司部分股权公开转让，受让方为民营企业。此次中核集团以压减工作为契机，坚决落实责任，充分发挥市场作用，实现了日兴系房地产企业的控股权让渡和房地产业务整体退出，解决了2010年以来长期想解决而没有解决的历史遗留改革难题。
建立“赛马机制”
将上级单位制定的改革任务，纳入考核体系，是各家企业惯常的做法。不过，要真正将文件落到实处，并非简单的加分减分那么简单，而是要建立起激励约束机制和考核得分竞争机制。
为推进完成压减工作，激发相关成员单位开展专项改革工作的积极性和主动性，中核集团充分利用考核体系，将压减工作纳入各相关成员单位年度重点工作任务，建立了压减工作年度重点任务考核机制，创新性设计了压减工作考核公式，即从完成压减企业法人的户数和完成压减户数占本单位年初企业法人总户数的比例两个维度进行考核，提高了压减工作考核的科学性、公平性。
黄敏刚介绍，各二级单位压减任务有的重、有的少，如果单纯按照压减比例来考核，完成难度不一样，积极性也不高。新的考核公式设计了压减户数和压减比例两个维度，共2分的考核值，完成压减户数最多的得1分，完成压减比例最多的得1分，其他二级单位按比例折算出各自得分，完成任务越多得分越高。“调整考核机制后，两个维度加起来得分最高的企业，才是真正压减完成比较好的，这样大家都服气了。”
任务完成多，考核得分就越高，二级单位工资总额相应提高；任务完不成，则二级单位内子公司工资全部受影响。开始新考核机制第一年，有一个二级单位完成户数和完成比例均最高，考核加2分，增加工资总额1000多万元，极大提高了二级单位推进压减工作的积极性。“为什么集团能在时间和数量上提前完成压减任务，在考核方式上设计科学合理的机制，让成员企业主动往前跑，这很关键。”黄敏刚说。
压减已成“自选动作”
2018年底，中核集团提前完成国资委三年压减任务。按照常理，这时候应该可以松一口气了。然而，在2019年工作会议上，中核集团又使出了一个“狠招”。
黄敏刚回忆，2019年中核集团工作会议上，一份亏损企业名单表发给了参会人员，让不少参会的二级单位领导如坐针毡。
余剑锋表示，压减不是有要求就干，没有要求就不干。“压减工作不只是局限于压减20%企业法人和完成国资委任务，要认真领会国资委开展压减工作的初心，要将压减工作作为企业轻装上阵参与市场竞争培育核心竞争力的重要手段，要通过压减工作切实提升各单位的发展质量，要取得实实在在的效果。”余剑锋说。
余剑锋要求，自2019年起，中核集团要按照亏损企业治理“清理退出”“扭亏减亏”“持续跟踪”三原则，以清理退出长期亏损且扭亏无望相关企业为重点，建立瘦身健体工作长效机制，与国资委三年压减工作进行衔接，将压减工作作为深化改革的一项“自选动作”，坚定不移推进压减工作。
此后，中核集团再次下达2019年压减和亏损企业治理任务，并分解到二级单位，列入考核指标。现如今，中核集团的压减工作不再考量数量标准，而是只要经营状况不好，就要考虑治理或者压减。经过重新梳理，今年上半年又压减了14户企业。
制度体系建设是实现长效机制的重要保证。中核集团于2018年11月重新修订了投资设立公司管理细则、股权投资管理办法等相关制度，将90%以上的公司设立事项授权给二级单位并不得再往下授权。严控设立5级及以下公司，限制投资非主业公司，对于5级及以下公司、非主业公司设立事项由集团公司决策，严格把住“出生”关，从源头上控制非主业及管理层级链条较长的风险，确保新设公司有序增长。
黄敏刚表示，新的制度出台以后，中核集团到目前都没有新的非主业公司设立。如果违规，将由集团书面通报，并扣0.5分计入二级单位当年年度考核，且不能评优。
黄敏刚认为，中核集团的压减工作并非简单的“一压了之”“一减了之”，而是充分为企业和员工考虑。在压减过程中，中核集团坚持加强党的领导和党的建设，充分发挥组织部门作用，调研职工情况，摸清职工需求，做好思想工作，有针对性地做好安置方案，确保程序依法合规，切实维护职工利益。自压减工作开展以来，3579名职工全部妥善安置，中核集团未发生过因压减工作导致的不稳定事件，有力确保了企业生产经营稳定和社会稳定。（《国资报告》记者 饶恒）
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