深圳市特发集团有限公司（下称深圳特发）成立于1981年，是深圳市最早的国有大型综合性企业集团。目前，深圳特发涉足信息通信、休闲旅游、珠宝服务、房地产开发与经营、物业管理等，所涉行业均处于市场充分竞争领域。
激烈的市场竞争中，深圳特发试图通过市场化改革、激发企业活力。2018年末，集团资产总额194.31亿元，同比增长23.90%；净资产109.88亿元，同比增长20.67%；营业收入86.11亿元，同比增长11.18%；利润总额12.18亿元，同比增长2.31%。
“改革，是融入深圳特发基因的”，深圳特发相关领导介绍说，早在成立之初，深圳特发就承担了多项“先行先试”重大改革任务，创造了多项国内第一。“特发人从来没有停止过改革的步伐。”2018年8月，深圳特发入选国企改革“双百企业”，其改革工作迈进了全新阶段。
持续主动谋改革
深圳特发成立之初，市场经济尚处在萌芽状态。深圳特发曾经代表深圳市政府行使招商引资和部分经济管理职能，一度管理过市政府的2号公章。期间见证、参与了深圳国企的改革创新发展史，为深圳经济特区的建设、发展和我国改革开放事业做出了重要贡献。
上世纪90年代，深圳特发所属企业超过300家，员工人数达到好几万人。受1998亚洲金融危机影响，深圳特发一度陷入了困境，规模不断收缩，员工曾减少到4000多人。2005年3月，经国家经贸委、深圳市国资委批准实施“债转股”后，从深圳市独资企业转变成深圳市国资委控股的股权多元化企业。2013年后，深圳特发进入深化改革、转型升级的跨越式发展阶段。
起伏坎坷中，深圳特发加深了对市场的认识。“我们是完全竞争领域，对市场化水平要求很高，所以我们对改革工作抓得比较紧。”深圳特发总裁高天亮说，“特发的改革，是自发自愿的，不是进入‘双百企业’之后才开始的。”
高天亮提到，深圳经济特区成立时，GDP只有2.7亿元。2018年已接近2.5万亿元，增长了9000倍。“伴随着经济特区的成长，企业成长了吗？作为特区之子，我们背负的责任和压力特别大。”
这成为了深圳特发奋进的引擎。高天亮提到，入选“双百企业”后，每一名“特发人”都积极、主动地参与到集团双百改革的每一环节，改革氛围非常浓厚。
日前，国务院国有企业改革领导小组办公室（下称领导小组办公室）在广东省广州市举办国企改革“双百行动”专题培训班（暨“双百大讲堂”第四期）上提到，有些“双百企业”改革导向不清、力度不够、节奏混乱。
作为“双百企业”的深圳特发，改革有声有色，不断取得实效，其关键，高天亮说，“我觉得要看企业有没有改革动力，改革动力是外在压力还是内生的，这是有区别的。”
同时，在深圳市国资委的指导下，深圳特发进一步明确了改革思路及目标，并提出了具体的实质性改革举措，摆脱了此前改革单兵突进的模式，改革工作的系统性、综合性和科学性等特点不断加强。
根据特发集团正式上报的“双百行动”综改方案及工作台账所列任务情况，2018-2020年共有39项重点改革任务，其中2018年18项，2019年12项，2020年9项，改革领域涵盖坚持和加强党的领导、推进混合所有制改革、完善公司法人治理、完善市场化经营机制、健全激励约束机制等。
深圳特发副总裁俞磊说，深圳特发在推进过程中较好地把握了“问题导向”与“综合推进”之间的辩证关系。一方面，在聚焦改革重点任务攻坚的同时不能忽视其他配套改革举措的作用，应在树立全局观念、立足整体的基础上精准发力。另一方面，在推进综合改革过程中不能忽视改革的重点、难点、痛点问题，应坚持问题导向，准确把握综合改革的着力点，通过解决关键问题推动综合改革。
截至2019年5月底，共有18项任务已全面按照要求顺利完成；12项任务已启动并正严格按工作台账计划有序推进。
领导率先自我“革命”
“既然特发人自己内生地想去改革，想把企业做好，我们愿意从自己开始‘革命’。”这是深圳特发管理团队的共同心声。
2017年，深圳特发董事会和经营团队时值换届,董事会研究提出，要对经营团队进行整体市场化选聘。
当时，国资委系统中，由国资委直接出资的国企尚无整体市场化选聘经营团队的先例，深圳特发成为了第一个吃螃蟹的。
因此，选聘方案的出台，从5月份折腾到9月份才完成。俞磊说，“我们认为的市场化，不见得人才从市场上来，才叫市场化，而是要用市场化的管理方式。”
所谓市场化的管理方式，深圳特发选择了两个指标，一是薪酬考核市场化；二是退出机制市场化。
选聘开始后，高天亮通过社会招聘方式，经过三轮筛选和竞聘，从15位应聘者中脱颖而出，成功竞聘为集团总裁；有三位原来的副总裁，选择了转换身份，成为签订契约化合同的新高管；另一位副总裁则是由后备人才通过内部竞聘而来的。
“市场化选聘，契约化管理，差异化薪酬，市场化退出。听起来普通，实际上我们实现了重要突破。很少有国企能够实现这一突破。” 高天亮表示。
入选“双百企业”后，深圳特发在二级企业中选择了特发信息、特力集团、特发地产、特发物业、特发小贷5家试点，进行领导班子整体市场化选聘工作，包括部分企业董事长、财务总监和全部企业经营班子在内的31名市场化选聘人员正式履新，签订了契约化管理合同。
入职后，深圳特发董事会与经营班子签订了契约化管理合同。薪酬待遇方面，明确了“遵从国资政策要求，多种激励形式并举，以同口径的总收入对标市场，通过增量业绩奖励实现薪酬市场化”的薪酬绩效设计原则，坚持“工资是挣出来的，不是政策改出来的，也不是对标对出来的”。完成原业绩水平，按原标准发放薪酬，有增量业绩，薪酬才有增量，通过增量业绩奖励，通过增量业绩奖励，逐步向市场薪酬看齐。
改革没有一帆风顺的。在市场化选聘过程中，深圳特发遭遇了诸多困难：一是无先例可循；二是一些干部员工认识上存在偏差，认为是走过场、变相涨工资。
为了让大家对市场化选聘有更加准确的了解，深圳特发多次召开有关会议，与各级干部进行沟通探讨，达成共识。同时，深圳特发出台了包括市场化选聘指导意见、薪酬绩效设计指引等一系列配套文件，以制度形式固化集团的原则要求。
还有一个问题，大家对新高管的期望很高，认为应该在短期内大幅增长或者保持稳步增长。但是，特发这类竞争性企业受行业周期、发展阶段以及宏观形势等因素影响较大，各项改革举措改革成效也需要时间验证。因此，公司认为，改革不是一蹴而就，短期来看，可能与期望存在一定差距，难以达到理想中的改革效果，长期来说一定会带来积极正面的影响，希望各界给予更多的耐心和支持。
但这并没有影响深圳特发继续改革的积极性。其提出，力争到2020年，符合条件的下属各级企业经营班子基本实现市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出。
在深圳特发看来，企业管理核心的问题就是利益分配的问题。缺乏吸引力和公平性的薪酬制度很难留住优秀人才。
2017年，深圳特发总部员工中，有20多人离职，2018年后，不仅没有离职的，甚至之前离职的人也回来了。“这跟分配机制改革可以说是有很大的关系。包括提升对外的吸引力，内部公平性也都在完善。”俞磊表示。
混改要真改
混改，也是深圳特发推进市场化改革的重要途径。
高天亮说，混合所有制改革一方面可进一步优化企业治理结构，激发内部活力，另一方面可通过引入优秀战略投资者实现优势互补与资源配置效率的提升，尤其是对于主业均属完全竞争行业的特发集团而言，推进混改是其在市场中抢占先机、获取竞争力优势的必要之举。
比如，特发服务原是特发集团全资企业，成立于1993年，主业为物业管理。2015年，在特发集团主导下，通过公开挂牌，引进战略投资者江苏南通三建，同时实施管理层和核心骨干持股完成混合所有制改革。自实施混改以来，特发服务步入发展快车道，在业务拓展、经营业绩等方面均有了质的提升，营业收入由2016年的3.69亿元增长到2018年的6.99亿元，增长89.43%，净利润由0.30亿元增长到0.52亿元，增长73%。并于2018年底完成股份制改造，开展并完成IPO上市辅导，目前已提交创业板IPO申报材料，争取2020年成功上市。
再比如，特发信息2015年通过“并购重组+管理层与核心骨干资产集合计划+市场化融资”系统性运作，成功实施市属国有上市公司首例对外股权并购。
经过三年多的融合发展，特发信息营业收入由2015年的24.52亿元增长到2018年的57.06亿元，增长132.71%，净利润由1.13亿元增长到2.76亿元，增长144.24%，净资产收益率由5.92%提升至13.04%，总市值已较并购前增长超过2倍。
2019年，深圳特发收购了5G元件上市公司——麦捷科技。收购原大股东股份后，仅派驻了一名兼职董事长，一名兼职监事会主席和一名专职财务总监。完全不改变企业市场化运营状态，形成一个“国资为实际控制人，是支持服务企业长远发展的基石投资者；企业核心创始人仍作为第二大股东和核心管理者实际运营企业，保持了企业的市场竞争活力和灵活机制”的格局。深圳特发探索以“管资本”为主，以《公司章程》为核心，规范行使股东会、董事会职权，并通过董事会授予经营团队市场化管理权限。
对此，无论是原股东和机构投资者，都表示认同。“像这种市场化的民营企业，收过来以后，如果一味套用国有的一套管理制度，肯定是行不通的。”高天亮说，对于混改企业，一定要因企施策，分类对待。
国资国企改革要联动
双百行动是综合性改革，顺利推进离不开上级国资委的指导支持，授权放权。
举个例子，按照规定，国企的所有投资并购的资产评估都要向国资委备案。在此之前，国资委拿到企业评估备案材料后，要召集专家评审会，对企业资产评估报告进行审评，如专家有意见的话，要重新调评估报告，根据反馈意见进行调整，通过专家评审和国资委认可后，方可正式提交备案。
这样一来，名义上的后备案就变成了实质上的事前审批。有时候市场机遇稍纵即逝，但国有企业却在等着沟通、等着专家会审评意见、备案通过。导致了一些好的收购、投资机遇被竞争者抢走。
对此，国有企业进行了长期呼吁，希望改变这一局面。
作为改革前沿，深圳国资委是较早解决这一问题的，属于企业决策范围的投资并购评估备案，自行组织专家评审，事后进行备案，真正做到了谁投资谁备案、谁决策谁负责。
对此，高天亮举例说，新加坡淡马锡公司的授权放权就做得比较好，其投资的新加坡航空、新加坡港口、星展银行都是同行业中非常优秀的企业。“授权要充分，同时充分监督，出了问题要严肃问责，既确保市场活力，又保障国有资产安全，这样，国有企业就一定能搞好。”（《国资报告》记者 刘青山）
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