科技型企业最核心的优势是技术，要实现技术领先，则有赖于持续不断的创新。这背后需要市场化的公司治理结构、用工制度和激励约束机制。
打破“一张工资表”
人才是科技型企业创新的第一动力。因此，实现短中长期激励有机结合，激发骨干人员的积极性，让他们“名利双收”，是科技型企业首要考虑的问题。
中海油安全技术服务有限公司主营安全健康咨询、安全健康工程和安全健康培训三大业务，是国内安全技术服务领域规模最大的国有企业之一。公司入选“双百企业”后，实施“归零赛马”机制，公开选聘赛马团队负责人，由其自主招募管理团队，实行三年任期考核，对超额完成指标的团队进行强激励(超额利润的10%-20%)，第一年完成率低于75%或前两年综合完成率低于85%的团队负责人“下课”。开展“业绩对赌”，中心负责人拿出30%绩效奖金进行对赌，与中心绩效直接挂钩，2019年参与对赌人员最高拿到对赌金额2.9倍，真正实现多劳多得。分配制度改革打破了“一张工资表”的大锅饭体制，充分激发了员工干事创业的活力。
为打通制约企业发展的技术瓶颈，进一步完善产业链结构，建立吸纳利用外部人才的新机制，西安西电电力系统有限公司与国内优秀技术团队合作，采取“现金+期权”的方式积极开展员工持股。
西电电力系统公司为国家电网准东（昌吉换流站）—皖南（古泉换流站） ±1100千伏特高压直流输电工程提供的KGWF-5455 ±1100千伏换流阀
西电电力系统和外部科技人员团队协商确定科技创新预期目标，在此基础上，由企业现金出资70%股权+科技人员30%股权(以科技创新目标为标的的期权)共同设立科技型子企业。子企业设立后，外部科技人员全部进入子企业工作。在预期科技创新目标实现后，由子企业向科技人员兑现现金奖励，奖金全部用于科技人员实缴注册资本，实现科技人员持股。
新的合资合作方式设立的子企业，建立了规范的法人治理结构，落实了董事会授权，既确保子企业运作符合整体战略规划，又确保子企业具有小微高新技术企业的机制活力。同时，有利于企业利用外部人才和留住人才，最大化激发科技人员的活力，促进科技研发和成果转化。
中车株洲电力机车研究所有限公司自2018年以来，通过竞争上岗方式选拔的职业经理人占比已超过60%。在市场化选聘方面，设立对标市场的岗位条件，实施“竞聘上岗”和“总经理组阁”试点。在差异化薪酬方面，构建职业经理人年度考核的360度评价模式，2018年起全面推行284位职业经理人强制排序，分A、B、C三个等级，C等级年薪核减15%-20%，同一层级经理人薪酬最高者是最低者倍数的1.55倍，30人次受到扣减绩效年薪、诫勉谈话等处罚，另有6位因末尾被强制退出。
北方华创为北京电子控股有限责任公司下属二级国有控股上市公司，是我国集成电路工艺装备领域规模最大、产品种类最多、技术水平最高的龙头企业。
2019年北方华创集团层面全面推行职业经理人制度，以市场化的方式完成集团高管层10名职业经理人的选聘工作，配套制定了完整的职业经理人工作方案和激励约束机制。目前，北方华创集团高层职业经理人工作已基本完成，职业经理人全部取消行政级别，人事档案由第三方机构管理，不再由北方华创或上级单位统一管理。北方华创正全力推进集团中层及下属子企业职业经理人制度的实施工作，预计到2020年底将实现职业经理人制度的全级次覆盖。
2018年，北方华创成为北京市首家国有控股上市公司实施股权激励的试点企业，同年7月完成了首批341名核心技术和管理人员的股权激励工作，以“2年锁定期+3年行权期”的机制实现了对核心人员至少5年的稳定和激励。在此基础上，2019年北方华创以同样的机制完成了二期股权激励工作，并创新性地实行股票期权和限制性股票组合激励的长效激励模式，通过限制性股票将集团高管团队及所属子公司高管、业务负责人纳入激励范围，实现更具针对性和更强绑定的长效激励。两期股权激励计划共计完成对782名核心骨干和管理团队的激励，约占公司全体员工总数的17%。
北京易华录信息技术股份有限公司除了实施限制性股权激励计划外，还推动下属子企业员工持股。易华录下属企业多为区域性、专业性公司，45%的企业在成立伊始便引入核心骨干团队持股，形成国有控股、战略投资参股、经营团队持股的多元化股权结构，国有控股比例通常不超过66.6%，赋予少数股东一定话语权，充分激发“关键少数”的创造力和潜力。
以混改推动建立市场化机制
健全法人治理结构是推进组织变革、加快形成独立市场主体的重要一步。
2015年遭遇油气行业寒冬，中海油安全技术服务有限公司因体制机制制约，市场竞争力不足，骨干人员流失严重，连续两年呈现收入负增长。为激发企业内生活力，破解发展瓶颈，安技服公司系统谋划混合所有制改革，用好资本市场这一池活水。
公司以成功上市为目标，统筹好混改“质变”与“量变”的相互转换，制定了“三步走”的实施计划:第一步快速引入财务投资者，在保障国有资本保值增值的前提下，实现体制机制的“质变”；第二步引入优质战略投资者，实现公司市值的倍级增长和产业的快速发展；第三步择机改制上市，实现公司市值的量级增长，为公司中长期发展奠定坚实的资源基础。
管理体制转变后，安技服公司以市场为导向，逐步适应市场化环境。混改前安技服公司归海油发展下属的安全环保分公司管理，行政上为四级单位。混改后，实现从中国海油总部到下级单位穿透式授权。海油发展率先将安全环保分公司整体经营管理权限及自身部分经营管理权限授予安技服公司。“双百改革”启动后，中国海油和海油发展再次给予安技服公司47项专项授权。两阶段穿透式定向授予的改革权限，让处于第四层级的安技服公司拥有了二级单位的大部分经营管理权限，充分保障了董事会和经理层的决策权，大大缩短了经营决策流程，落地了权、责对等的企业治理原则。
深圳市易平方网络科技有限公司是华侨城集团有限公司下属子企业康佳集团旗下的独立运营子公司，是华侨城探索“互联网+”和“+互联网”战略机会，于2015年1月组建成立的高新技术公司。
为突破自身发展瓶颈，进一步增强企业综合实力，易平方主动寻求体制变革，积极推动与头部互联网企业的混改进程。于2018年12月、2019年4月先后通过股权转让和增资方式，成功引入战略投资者--阿里巴巴(中国)网络技术有限公司合计投资1.55亿元，持有易平方4.2234%股权。
易平方积极推动同阿里在优势资源上的整合与共享。比如，在产品技术上，双方优化人才结构，打造了一支50余人的互联网研发团队，共同建设联合实验室，在AI人工智能、大数据、用户画像领域开展技术合作，使康佳智能电视在语音交互、“千人千面”智能精准推荐等产品技术上实现了新的飞跃。
中钢马矿院成立于1963年，是原国家冶金工业部直属重点科研院所。2018年，中钢马矿院通过增资扩股形式引进了两家不同所有制的战略投资者。2019年6月完成第一批员工股权激励工作，入股员工137人共计缴款3661万元。
通过引入不同所有制的战略投资者，以及实施员工股权激励，初步实现了股权多元化，建立了国有控股、多人股东的公司治理体系，国有资本放大功能得到有效实现，持股的骨干员工与企业建立了命运共同体。2019年8月，建立了公司首届董事会、监事会，并对党委班子和经营班子进行了补充，构建了符合现代企业制度要求的法人治理结构，其中外部董事占多数。2019年12月完成了股份改制工作，从此迈入了新的发展阶段，企业改革发展的内生动力得到进一步强化。
国网电动汽车公司是国家电网公司统一承担充换电业务发展主体责任的专业化全资子公司，致力于服务新能源汽车产业发展，服务国家能源战略转型。
目前，我国新能源汽车产业正处于从政策培育向快速成长的过渡期。通过混合所有制改革，引入产业链上下游投资者，集聚多方资源，有利于构建开放、合作、共赢产业生态，从根本上激发企业活力。
因此，国网电动车公司确立了以混合所有制改革为突破口，推动建立市场化机制的改革路径。
在公司本部层面，与恒大集团合作，设立国网恒大智慧能源公司，携手万科、碧桂园、融创等地产商，聚焦社区充电桩建设运营，计划服务全国5468个社区、872万户、3100万业主；与招商局集团合作，设立高速公路能源公司，开展服务区光储充电站建设运营等业务，打造绿色交通体系；与广汇集团合作，设立国网广汇新能源汽车服务公司，计划在其840多个营业网点开展充电桩建设，助力全国最大汽车经销商转型；与什马集团合作，布局电动两轮、三轮车以及低速电动汽车充换电市场，助力交通绿色转型；与系统内外部研发企业合作，在苏州设立技术创新中心，打造物联智能终端，促进能源与交通融合发展。
在属地公司层面，公司推动各省电动汽车公司与地市公交、出租、交投、城投等企业合作，集聚属地优势资源，助力公共交通低碳转型。目前已在青岛、日照、泰州、厦门、温州、张家口等多个地市落地合资公司。（《国资报告》记者 饶恒）
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