通过推进国有企业重组整合，优化国有资本布局加快结构调整，往往能起到内部改革无法实现的良好成效。因此，近几年来，山东省国资委把加快推进省属企业重组整合作为深化国有企业改革、做强做优做大国有资本的关键一招，先后实施了机场、港口和装备制造等三大板块的战略性重组，2020年又在能源、高速公路、医养健康、文化旅游等四大板块启动重组整合，积极培育引领型支柱型企业集团，取得了较为明显的改革成效。
市场驱动，分类整合
近几年来，国有企业的市场化重组整合动作不断。山东的动作尤为密集，并且引人注目。在此背后，既有市场因素，也有地域特色。
山东财经大学区域经济研究院院长董彦岭教授表示，山东国企比重较大，同类企业也存在主业雷同的现象，通过合并重组有利于企业组织架构精简化，更重要是可以减少不必要的内耗与竞争，争取在全国乃至全球范围内取得知名度。
市场的需求则是更重要的因素。以山东能源与兖矿集团的合并重组为例，近几年国内能源行业集中度稳步提升，高质量发展和绿色发展压力激增，做大企业规模是有效应对更加激烈市场竞争的重要前提。
再比如，山东省港口资源丰富，是全国唯一一个拥有3个过4亿吨大港的省份，在3000多公里海岸线上分布了滨州港、东营港、潍坊港、烟台港、威海港、青岛港和日照港7个市级港口。与此同时，山东各港口之间盈利水平差距非常大，同业竞争、重复建设、腹地交叉现象突出，难以形成错位发展的合力。
因此，近两年来，山东省始终坚持政府引导、市场运作的原则，以资本为纽带，推进分类整合。
一是开展同类企业间的横向合并，提高行业集中度、优化资源配置、实现规模效应和协同效应。如山东重工对中国重汽的重组，山东能源和兖矿集团、山东高速和齐鲁交通集团的强强联合。
其中，2020年7月，山东能源集团与兖矿集团重组为新的山东能源集团。联合重组后的新山东能源集团煤炭产量位居国内煤炭企业第三位。新山能定位为山东省能源产业的国有资本投资公司，肩负着引导带动山东经济转型发展和能源结构优化的使命，致力于打造全球清洁能源供应商和世界一流能源企业。
二是推进以产业为基础的专业化整合。山东将分布在10多户省属企业中的非主业文化旅游、医养健康资产，以市场化方式整合组建了国欣文旅和国欣颐养两个集团，既解决了相关产业“小散弱”问题，又解决了部分企业主业不突出、“大而全”的问题，有效提升了国有资本配置效率。
三是推进跨区域的省、市同业资源整合，提升服务全省经济社会发展的能力。比如，山东整合省内6个机场，组建山东机场集团；整合济青高铁、鲁南高铁等铁路资源，组建山东铁投集团。
其中，山东分“三步走”进行了一系列港口重组。2018年3月，由山东高速集团控股整合滨州港、东营港、潍坊港，挂牌成立了山东渤海湾港口集团；2019年7月9日，威海港100%股权无偿划转青岛港，山东港口整合完成第二步；2019年8月6日，青岛、日照、烟台、渤海湾四大港口集团整合为一，成立山东省港口集团。 按照定位，山东港口集团将通过港口整合和业务链拓展融合，深度融入“一带一路”建设，打造山东对外开放新高地。
深化改革，强化融合
重组只是开始，融合才是目的。在推进国有企业重组整合的过程中，山东国资委和相关企业通过深化各项改革，推动重组企业在业务板块、文化、管理和制度等方面彻底整合、真正融合，最终实现“1+1>2”的目标。
总部机关是企业的“大脑”和“中枢”，新组建的山东能源集团把总部机关改革作为联合重组的首要任务。“总部机关改革是联合重组的关键环节，事关集团联合重组成效。”山东能源集团党委书记、董事长李希勇要求，必须周密筹划、精心组织，通过机构融合、人员整合，激发体制机制内生动力和机关人员干事创业活力，确保改出生机、改出活力、改出正气。
据悉，山东能源集团新总部定位为“四个中心”，即战略决策中心、资本运营中心、协同共享中心、风险控制中心，以“小总部、大业务”“小机关、大服务”为导向，突出战略和投资管控职能，优化管理和风控职能，保留协同和服务职能，下放生产和经营职能，着力建立机构人员精简、业务职责清晰、管理高效顺畅的大部制机关。
“这次改革后，总部‘火车头’和‘司令部’的地位更加凸显。”李希勇介绍说，在机构设置上，重点考虑“三个维度”，按照“全面从严治党、加强党的建设”总要求，强化党务相关部室设置和人员配置；突出国有资本投资公司定位，强化上市、资本运营、股权管理等职能；统筹考虑管理、监督、执行不相容职能分离原则，确保内控有效。
目前，山东能源集团总部机关整合已全面完成，机构人员大幅精简，机构数量减少50%，机关定员减少31%，机关中层干部平均年龄降低5岁以上，实现了干部年轻化、知识化、专业化、国际化。
2018年9月1日，山东重工对中国重汽实施重组后，山东重工党委书记、董事长谭旭光将潍柴的改革经验系统移植到中国重汽，掀起了一轮全方位改革。
面对中国重汽集团领导干部职数过多、年龄偏大、僵化保守等问题，开展公开、公平、透明竞聘，首次打破了领导干部使用的封闭机制，解决了干部能上能下的问题，中国重汽领导干部年轻化、知识化、国际化水平不断提高；为彻底解决干好干坏一个样、干多干少一个样的问题，全面导入奖罚分明、优胜劣汰的市场化考核激励机制。深入推进KPI考核，引入360°素质体检，实现了人人背指标、人人有压力。全球引才提速，连续两年每年引进高校优秀毕业生过千人。中国重汽通过改革迅速建立了干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低的市场化机制。
同时，谭旭光要求，中国重汽集团要心无旁骛攻主业，集中力量打造世界一流的全系列商用车集团。在保证国有资产不流失的前提下，按照规范程序，目前已先后完成30多家非主业企业退出工作，房地产业务成功与中国最大的房地产集团碧桂园合作，重汽医院与华润集团合作，取得了重大成果。
改革激发活力，协同产生效益。
山东港口集团成立以来，有力、有序推动一体化改革，杜绝各港口重复建设、同质化竞争，彻底解决你有我也有、各自为战的问题，实现全省港口规划“一盘棋”、管理服务“一张网”、资源开发“一张图”。各港口之间先后开通了10条互联互通的内支线，实现了自有航线对山东港口的全线贯通和紧密串联，让黄、渤海地区货物实现运输“闭环式”连接，构建起服务区域经济高水平开放、高质量发展的物流链条。
如今，山东港口“以青岛港为龙头，日照港、烟台港为两翼，渤海湾港为延展，各板块集团为支撑，众多内陆港为依托”的一体化发展格局正在形成。通过盘活港口资源、集聚整体实力、提升发展效能，山东各港口业务体量均实现增长，形成了“各美其美、美美与共”的发展局面。
山东能源集团专门制定下发了《关于内部协同工作的指导意见》，统筹推进能源集团“六大协同”，建立以市场链、业务链、价值链融合为主线，以市场化、制度化、程序化、信息化为支撑的内部协同运行模式。比如，在区域协同上，山东能源不断优化山东、陕甘蒙、新疆、贵州、海南、境外等区域内和区域间业务布局、项目分布、投资结构，强化集团本部与重点发展区域、重点发展区域与其他区域、重点发展区域内部的协同效应，防止内部单位同质布局、重复投资、无序竞争；在资源协同上，推动实现能源集团内部产品、配套服务、专业管理等各类资源在区域、产业、单位之间的有效供给、协同共享，降低生产运营成本。
活力激发，竞争力提升
通过外部资源的优化配置和内部改革的持续推进，山东这一批重组整合企业的面貌焕然一新，即便是在新冠肺炎疫情等不利因素的冲击下，仍然取得了良好的发展成就。
比如，山东铁投加大投资力度，省内高铁通车里程在三年内从全国第13位跃居至第3位。2020年，山东机场国际货运增幅达六成以上，刷新历史纪录。2020年，中国重汽产销商用车突破50万辆，创造了新的历史纪录，收入同比增长48.4%，利润同比增长65.5%，经营业绩再创历史最好水平。
2019年，山东省港口集团货物吞吐量和集装箱吞吐量分别完成13.2亿吨和2956万标准箱，实现了10.9%和9.7%的增长，吞吐量增幅、增量全国领先，收入和利润增长明显。
到了2020年，山东省港口集团货物吞吐量突破14亿吨，跃居全球第一；集装箱吞吐量突破3000万标准箱，位列全球第三、全国第二；海铁联运突破200万标准箱，全国第一。
“在今年疫情肆虐、全球经济低迷、世界正经历百年未有之大变局的情况下，这些成绩的取得来之不易。“山东省港口集团党委副书记、董事、总经理李奉利表示，2020年以来，山东港口联手港航企业和合作伙伴，在全国沿海港口率先实现企稳回升、逆势增长。
目前，为助力构建“双循环”新发展格局，山东港口聚焦“东西双向互济、陆海内外联动”，逐步构建了内外贸互补、干支线联动、远近洋兼备的航线体系。
再比如，山东能源集团积极实施重大科技专项攻坚突破，科技创新引领行业发展。先后建立8个国家级研发平台，340项科技成果获得国家级、省部级奖励，大采高开采、综放开采、煤炭气化、煤炭液化、智能化建设等技术走在行业前列。成为国内唯一一家掌握高温、低温费托合成技术的企业，10万吨/年费托蜡精加工项目打破国外垄断。其中，日处理3000吨煤大型高效水煤浆气化技术，荣获国家科技进步二等奖；国家重大科技专项“4000吨级超大型水煤浆气化技术示范装置”试验成功，达到世界领先水平。
改革非易事，征途多崎岖。
推进山东国企重组整合的过程中，山东省委省政府和山东省国资委勇于担当，积极作为，有效化解了重组过程中的系列挑战。
比如，在整合青岛港、烟台港、日照港、渤海湾港等四大港口组建山东港口集团过程中，山东省委、省政府充分发挥政府引导和统筹协调作用，提出各有关市港口生产经营主体法人资格、企业职工劳动关系、港口代码资质、港口所在地税收体制“四不变”，保护了地方政府对港口发展的积极性，推动了港口集团组建顺利进行。目前，山东港口集团由山东国资委履行监管职责，各市和各大企业只享有股权分红权，不参与港口管理，厘清了省港口集团与有关各方所有权和经营权关系，明晰了政府监管职责。
国企改革三年行动开始后，山东按照“可衡量、可考核、可检验、要办事”的要求，建立工作台账，把实施方案细化分解为106项任务。截至2020年底，106项任务已完成24项，三年整体任务完成占比达30%。面向未来，山东省国资委相关负责人表示，将认真学习中央企业和各省市国资委先进经验，按照国务院国有企业改革领导小组办公室要求，全力抓好三年行动实施方案落实落地，继续推动改革走深走实。（《国资报告》记者 刘青山）
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