新华网：主责、主业、主人翁——中粮集团国企改革实践聚焦

国企改革三年行动方案提出，推进国有资本布局优化和结构调整，聚焦主责主业；激发国有企业的活力，健全市场化经营机制，加大正向激励力度。国内最大的农粮央企——中粮集团以改革做大农粮核心主业规模，探索化解国有企业在充分竞争行业生存发展问题，走出一条以改革促高质量发展的路子。

加强领导“抓主责”

作为首批国有资本投资公司改革试点企业之一，中粮集团坚定不移加强党对国有企业的领导，健全现代企业制度，稳步推进混合所有制改革和三项制度改革。

在集团层面，中粮集团持续优化治理结构和管控体系，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，完善中国特色现代企业制度。在制度上明确划定党组、董事会、经理层的决策事项分类清单，充分发挥党组领导核心作用、董事会决策作用、监事会监督作用、经理层经营管理作用，并提出党组前置研究讨论事项清单。

在实践中，中粮集团将党组“把方向、管大局、保落实”与董事会“战略管理、科学决策、防控风险”有机统一起来，将党对国有企业的领导和建立现代企业制度两个“一以贯之”真正落到实处。

目前，中粮集团所属17家专业化公司中，已有12家通过不同形式引入外部资本完成混合所有制改革或实现股权多元化，通过混合所有制改革引入超过300亿元外部资本，放大了国有资本控制力、影响力、带动力。

蒙牛乳业位居世界乳业8强，是典型的国际化混合所有制企业。中粮成为第一大股东之后，蒙牛乳业混合所有制体系日趋完善。据决策事项不同，党委在公司重大决策中具有决策权、把关权、监督权。在贯彻落实党中央重大战略决策部署、党的建设等事项中，党委行使决策权；在企业重大经营管理事项中，如重大投资、核心高管选聘等，党委行使把关权；在企业规范化运营和保障员工权益中，党委则行使监督权。

12年来，蒙牛乳业的总市值从178亿元激增至2000亿元，增幅高达1023.60%，有效实现了国有资产保值增值、扩大了国有资本在乳业的影响力和控制力。

做强业务要“看主业”

因粮而生、以粮为本，中粮集团将事关国人餐桌的粮油糖肉奶等作为核心主业，加大农粮主业投资额度，不断推进资产整合优化。

“十三五”期间，中粮集团持续提升大宗农产品经营能力，依托从“田间到餐桌”的全产业链优势，着力促进农产品种植、仓储物流、生产加工、终端销售等各环节有机衔接，农粮主业五年累计投资超过320亿元。在全球主要粮食产区和亚洲新兴市场间建立起稳定的粮食走廊，将全球粮食供应链系统与国内物流、加工、分销网络有机对接，通过内外一体化运营，实现对供应链的高效掌控，畅通供需循环。

2020年，中粮集团农粮核心业务投资占比达到57%以上，持续完善在粮食贸易、油脂加工、稻麦加工、食糖加工、肉食养殖等业务上的布局，产业链控制力和影响力不断增强。面对新冠肺炎疫情蔓延、国际农粮市场剧烈波动、粮食供应链出现阻滞风险等复杂变化的国内外经营形势，中粮集团全面落实国企改革三年行动方案要求，一手抓防疫抗疫，一手抓经营，在完成抗疫保供、扶贫攻坚等任务的同时，整体业绩逆势增长，集团全年营业收入超过5000亿元，利润总额超过200亿元，其中农粮核心主业利润首次突破100亿元，超同期、超预算、超历史。

截至目前，中粮集团全球农产品年经营总量超过1.6亿吨，主要农产品全球综合加工能力已超过7000万吨，其中国内加工能力超过4600万吨，较2015年增长超过40%。

长远发展靠“主人翁”

中粮集团从国企最被社会诟病的“铁饭碗”“大锅饭”入手，真刀真枪推进市场化机制改革。集团全面推进选人用人市场化改革，树立起“有为才有位”导向。“人员能上能下、能进能出、薪酬待遇能高能低” 成为常态，“中粮没有‘铁饭碗’、坚决不搞‘高级大锅饭’”成为铁规和共识。

在专业化公司层面，探索在非绝对控股企业或非核心主业推行职业经理人制度。2016年以来，先后对蒙牛乳业、中国茶叶、中粮酒业长城酒事业部、中粮家佳康生鲜制品部、中粮饲料的总经理岗位开展市场化选聘，按照职业经理人进行管理，对解除聘任的领导人员不在集团内部安排岗位，打破了国企干部“终身制”的传统思维。

中国茶叶建立了员工持股动态调整机制，实现员工利益与企业发展绑定。关键技术岗位、管理岗位和业务岗位人员广泛持股，设立四家有限合伙制员工持股平台，持股员工全部以增资入股的方式投资中国茶叶，入股价格与各投资方入股价格保持一致。根据岗位价值、贡献度、业绩表现等综合评价确定持股数量及比例，并根据入股价格确定出资额。

成立员工持股管理委员会并制定相关办法和细则，明确持股人员的日常管理规定，使员工持股管理工作在异动退出、股价评估、转让授予等事项上更加规范化、具体化。

员工持股强化了公司与核心员工的捆绑性，鼓励员工为公司长期发展，实现长期战略目标而努力。推进员工持股后，员工干事创业激情得到明显提振、“主人翁”意识普遍增强，工作作风明显转变。2020年干部员工主动下沉业务一线，主动到业务单位轮岗、挂职；员工成本管理理念和节约意识增强，精简办公区域，优化办公资源，合理控制管理费用，降本增效成果显著。

通过员工持股，员工与企业共享收益。混改后，中国茶叶业绩持续向好，公司业绩增长与员工收入提升实现了双赢。