早上7点，驱车赶了70多公里路的陈宝群准时来到车间，从七点半的早会，到现场组织生产，一直要忙到晚上六七点钟。由于家远，老陈经常选择住在厂里。
陈宝群是东北特钢集团第一轧钢厂一车间主任，三年多前，东北特钢因为破产重整而混改，老陈丢了国企的“铁饭碗”，心里慌得很；三年多来，老陈当上了车间主任，工资也涨了。他说，“更忙了，更累了，但心里稳当了。”
国企改革是东北振兴的龙头。这些年，一批类似东北特钢这样的国企经历了断腕改革实现涅槃重生，但同时改革也步入了深水区，空间逐步收窄，难度愈发增大。
东北特钢集团大连生产基地高档不锈钢酸洗线生产现场
双向并进 改革成效显现
长春市一汽红旗的生产车间内，每隔两分半就下线一辆崭新的红旗汽车。智能化生产线上，工人们娴熟配合着机器人组装汽车。市场的火爆让车间开足了马力。
红旗，曾是我国第一辆高级轿车的品牌，也是中国汽车工业的一面旗帜。曾几何时，红旗汽车有些沉寂，产品陈旧，销路打不开。“汽车城”最响亮的汽车品牌被一汽奥迪、一汽丰田这些合资牌子占据。
如今，在一系列改革推动下，红旗重新夺回了“红旗”。今年前四个月，红旗品牌汽车销量达91900辆，同比增长132%。
正如红旗一样，东北一批大国重器通过改革赚得了里子，也赢回了面子。
——瞄准“三项制度”，改出活力。2020年，中国一重集团迎来了改革扭亏后的第三个盈利年，利润、营业收入分别同比增长60%、45.8%。在集团内部，大家都知道“两个合同（劳动合同和岗位合同）”退出机制，领导干部完不成指标解除岗位合同。考核不合格的职工，两次岗位不达标，第三次上岗再不合格就要解除劳动合同。
同样是三项制度改革，中国石油辽阳石化一度因为连续亏损被国资委列为挂牌督办的特困企业。“十三五”时期，这家企业通过狠抓三项制度改革等举措，较“十二五”时期减亏190亿元。一季度，辽阳石化实现利润2.43亿元，连续三个月盈利。在3月，公司实现利润1.81亿元，创2006年以来单月最佳。
近年来，鞍钢集团、本钢集团、沈鼓集团、哈电集团等一大批大国重器狠抓三项制度改革，均实现了节本增效。
——瞄准混合所有制改革，改出效益。“可惜啊，没能赶上。”东北制药混改前退休的老员工姜永久一提混改就直拍大腿。“公司2018年混改，没退休的人这几年工资连着涨。”
2018年、2019年，知名民企辽宁方大集团接连参与了东北制药、中兴商业、北方重工的混改，如今三家企业活力不断提升，效益持续向好。今年一季度，东北制药营业收入和净利润分别同比增长4.17%和297.26%；北方重工营业收入同比增长39.3%；中兴商业一季度销售同比增长29.34％，归母公司利润创下近9年来同期最高纪录。
近年来，东北在国企混改方面持续发力。辽宁省近3年完成129户企业混改，引入资金123.8亿元。黑龙江省2014年以来共完成192户地方国企混改，引进非公资本130余亿元。吉林省国资委监管企业混改比例已经超过60%。
哈电集团哈尔滨汽轮机厂有限责任公司工人正在进行电焊作业
较真碰硬 企业变得更像“企业”
东北特钢集团大连生产基地内，通红的钢材在轧机上循序穿行，车间内的工人加班加点地干活，小白板上记录着每个人的工作量。
2020年，面对疫情冲击，东北特钢营业收入和净利润分别同比增长3.46%和269.23%。这家企业2017年破产重整实现混改后，连续盈利三年。
“我只是让这个‘企业’变得更像一个企业。”谈到改革“秘方”，东北特钢集团董事长龚盛这样说。
正如龚盛所说，东北国企改革尽管路径不同，但最终都构建起成熟或相对成熟的现代企业制度，让“企业”变成企业。
——瞄准构建“现代企业制度”抓改革。混改后的东北特钢集团，管理上以效益为目标，打破“大锅饭”，封堵“跑冒滴漏”；经营上时刻瞄准市场做决策。以东北特钢控股的抚顺特钢为例，第三炼钢厂炉长邓晨指着在进行的“立电极”工序说，这一工序曾经一直以十分钟内完成为标准，从没人问“为什么”。沙钢入主后，通过调研增添自动化设备和红外线标尺，把时间压缩至5分钟以内。“类似例子举不胜举，看似小问题，却震动全厂，大家看到真正的企业家要向‘分秒’要效益。”
一些赴东北特钢调研的国企负责人也说，混改后的东北特钢只是进行了国企改革一直在说的“三项制度改革”，只不过更彻底。
——选准了勇于改革，敢于担当的领头人。2017年以来，一场围绕“领导干部能上能下，员工能进能出，薪酬能高能低，机构能增能减”的“四能改革”在一汽集团内部推开。熟悉一汽的人说，这样的改革在一汽历史上没有过。
采访中，多位国企负责人为中国一汽、中国一重、辽阳石化等国企在改革上“较真碰硬”叫好点赞。但他们也坦言，这样的改革看起来简单，但做起来却很难。外人看，无非是做了老生常谈的三项制度改革，行内人却知道其中的艰辛与压力。能不能顶住长期“吃大锅饭”人员的抱怨，能不能顶住“下课”干部托关系施加的压力。“只要开一个口子，就前功尽弃了，干这事需要些魄力和胆气。”一位国企负责人说。
——卸下了历史包袱，为企业瘦身，为改革蓄力。“终于松了一口气”，这是近年来参加辽宁省厂办大集体改革人员的共同感受。随着鞍钢集团在2020年底正式将110多户实施重组改制的大集体企业股权正式划转到鞍山市，辽宁省的厂办大集体改革也就此基本画上句号。
国企的厂办大集体问题曾是辽宁省国企改革中一个令人“不敢碰、难下手”的“雷区”。从2018年起，在国家的大力支持下，辽宁共计关闭破产或重组改制大集体企业近2500户，安置职工44万余人。
从厂办大集体改革，到“三供一业”移交，近年来，东北持续为国企卸包袱，减担子，破解了历史性难题。
空间收窄 “最后一公里”难题待解
尽管改革成效显著，但记者调研也发现，东北的国企改革仍在深水区，面临改革空间收窄，改革难度增大的问题。
——改革空间在收窄。近年来，东北三省国资管理部门均在大力创新推动国企混改，甚至以充分释放股权、不设参与门槛的形式公开在市场上推介混改项目，吸引战略投资者。但整体看，市场参与意愿不高，成功案例更是少见。
一位国资系统工作人员说，混改不能搞“拉郎配”，需要双方均有意愿，“目前整体看，东北三省中，市场认可程度高，容易混改的企业越来越少，剩余国企要么是央企，要么是资产负债率较高、历史遗留问题多、包袱重、盈利能力差的煤炭、森林等传统工业企业。”
——改革难度在加大。近年来，东北大量国企通过三项制度改革提质增效，但是这一系列改革尚不彻底。一些企业部分实现了干部能上能下，员工工资能高能低，但在薪酬分配上没有充分实现“不看身份、不看级别、只看岗位、只看贡献”的市场化氛围，改革的“最后一公里”问题仍待破题。此外，改革红利释放也愈发困难。“捡西瓜的阶段已经过去了，现在到了捡芝麻的阶段。”一位国企负责人说。
此外，推进三项制度改革缺少硬约束，深度、稳定性也有待加强。吉林大学国有经济研究中心副研究员张坤说，东北有一批不适合混改的企业。这类国企大力推动三项制度改革也取得了明显效果，但是整体看“人”的因素大一些。选准了勇于担当的带头人和领导班子，改革力度就会大一些，反之就弱一些。即使一些改革力度较大的国企也存在“人走茶凉”的风险。因此推进三项制度改革，一方面要在制度上设定硬约束，作为考核国企一把手的一项重要指标；另一方面，在薪酬体系上，也要做出调整，以奖励的形式，适当让改革团队分享改革成果。
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