2016年1月至11月，中冶葫芦岛有色金属集团有限公司以利润总额17000多万元的骄人成绩，为持续低迷的有色行业带来了一抹亮色。从原先的年年亏损，到如今经营业绩逆势飘红；从以前的难以为继，到现在从容自信地应对瞬息万变的市场，这家从2013年开启破产重整的老国企究竟是如何重生的？
新资本、新管理
中冶葫芦岛有色金属集团有限公司是生产锌、铅、铜等有色金属产品和化工产品的特大型企业，其前身——葫芦岛锌厂始建于1937年，新中国成立后曾为国家经济建设作出过重要贡献。但是，企业在长期发展过程中，各方面改革严重滞后，财务负担和社会负担越来越重，特别是国际金融危机之后，生产经营陷入恶性循环。数据显示，2013年，也是企业陷入最低谷的那一年，这家拥有2.8万职工的企业负债140亿元，负债率高达240%以上，银行只收不贷，生产经营陷入恶性循环，难以为继。
面对重重困境，公司在国务院国资委、辽宁省以及中冶集团的支持下，启动了破产重整，引入葫芦岛宏跃集团，实施混合所有制改革，新公司股权比例为中冶集团55%、葫芦岛宏跃集团35%、辽宁国有经营有限公司和葫芦岛市诚投集团分别占比5%。其中，葫芦岛宏跃集团全权负责企业生产和经营。伴随着新的资本、新的市场观念，新的管理理念的注入，老国企重生了！
“事实上，老国企有很多优势资源，只是因为体制机制和历史包袱等原因，潜力没有发挥出来。而民企的加入能够带来新的管理思路，帮助企业盘活优势资源。”中冶葫芦岛有色金属集团有限公司股东、葫芦岛宏跃集团董事长于洪告诉记者，在混改过程中，民企扮演的角色并不是魔术师，而是一条“鲶鱼”，只要把水搅动起来，企业自然会重现生机。
具体来说，在成本控制方面，强力推行厂家直购和招标采购，逐步建立起以大型企业为主体的直购渠道。同时，大力发挥企业毗邻港口的区位优势和产能规模优势，两年降低原料、燃料、材料采购成本5亿元。
在市场开拓方面，紧跟供给侧结构性改革的步伐，积极改进产品销售。针对钢铁行业和化肥行业整体不景气的情况，公司总经理带队跑市场，先后与鞍钢、首钢、中阿化肥等几十家企业集团建立了合作伙伴关系。同时，根据市场走势及时调整产品结构和价格，并成立售后服务小组，主动帮助用户解决质量问题。此举不但帮助企业实现了产销平稳，而且取得了明显的经济效益，其主产品锌锭售价始终保持行业领头羊地位，高出市场平均价500元以上。
在管理机制方面，企业调整了技术创新的奖励机制，大大提升了创新的积极性，围绕提升产能、综合回收、节能降耗等关键问题，培育了一批新的效益增长点。统计显示，2014年至2015年，企业实施残渣球回收利用等18项“短平快”项目，年增效1.5亿元；基层生产单位进行技术改造、小改小革36项，年增效7600多万元。
正如于洪所言，水活了，企业自然就好了。正是因为看中了混改带来的活力，国内铜业“老大”江西铜业集团与企业签订了合作框架协议，助力闲置6年之久的10万吨奥斯迈特炼铜项目重启，并在2015年1月一次投产成功。统计显示，该项目每年可增加产值50亿元，安置800多人就业。公司还相继投入3亿多元对电解锌、竖罐炼锌、ISP炼锌3套系统进行工艺检修改造，其中电解锌系统年产能力从13万吨提升到16万吨。
从改制前的近半产能闲置，到如今生产系统满负荷运行，无怪乎企业产值翻番，业绩逆市飘红！
老员工、新动力
“在旧体制下，公司连年亏损，举步维艰，部分职工月工资只有800多元，骨干人员接连外流。”一位退休老同志告诉记者，新股东介入后，采取多种措施打破原有的弊端，激发内生活力，把为职工谋福祉作为企业发展愿景，不动干部不减职工。“大家从最初的怀疑观望到后来的理解接纳，如今，企业内部已经实现股东和职工互相信任、彼此支持的良好氛围。”
改制后，公司为使改革成果惠及每名职工，连续多次上调职工工资收入，部分艰苦岗位上涨1500多元；投入近200多万元将自来水引入厂区，解决了一线职工饮水难问题；投入3000多万元，把室外厂房粉刷一新，并对生产单位的操作室、休息室进行装修，大大改善了职工的工作和休息环境。“目前，公司正在进行薪酬制度改革方案设计，进一步提高职工收入。”于洪说。
去污染、保达标
“用今天的伤筋动骨换来明天的脱胎换骨。”这是葫芦岛有色为抓好环保整改专门提出的口号。
2015年初，环保部东北督查中心组织辽宁省环保厅、葫芦岛市环保局对公司进行全面、细致的环保核查，共提出19项环保问题整改意见。
为确保环保达标，公司调整工作重心，将生产经营和环保整改列为同等重要位置。根据环保整改要求，他们对2015年度投资计划重新编制，加大环保投资力度，压缩技术改造项目投资和其他固定资产投资。从2015年至今，公司环保投资总额达到2.7亿元。
公司还在企业内部建立环保责任状制度，由公司与各冶炼厂签订环保责任状，明确各单位环保任务指标，确定考核办法。按照环保优先原则，公司在项目审批、工程组织、人员调配、物资采购、费用预算、资金承付等多个方面开通专用通道，优先受理、优先安排、优先保障。此外，公司还实行党政同责制度，将环保整改任务纳入党委工作范畴，并由党委书记专门负责厂容厂貌治理、现场作业环境治理，单位内部环保监测检查，全力推进环保整改工作扎实进行。
近年来，仅治理污水一项，公司就投资近2亿元，污水处理总能力达到每小时450立方米，做到全公司处理后的废水全部返回系统使用不外排，日用水量节约了1万余吨。在烟气排放方面，公司累计投入资金也有近2亿元，分别实施了挥发窑烟气脱硫治理项目、漩涡炉烟气脱硫治理项目、制酸系统尾气脱硫治理项目，年可减排二氧化硫5500余吨。
去年11月16日，公司精锌厂15#精馏炉试烧天然气成功，这标志着公司“气代煤”项目正式运行。“此举不但可以解决煤焦油、粉尘和废水问题，还可以解决大气污染问题。虽然投入大、生产成本增加，但我们觉得值！”于洪说。
谈及未来，中冶葫芦岛有色金属集团有限公司党委书记张正东告诉记者：“葫芦岛有色力争用5年时间把企业打造成东北及华北地区最大的有色冶炼集团，工艺技术装备达到行业先进水平，营业收入跻身国内冶炼铅锌行业前三位。”
记者感言：
中冶葫芦岛有色金属集团有限公司抢抓难得的历史机遇，借助新一轮振兴东北老工业基地东风，先行先试，先改先得，成为辽宁省大型国企成功混改第一例，走出了一条改革发展的新路。
实践证明，国有企业具有政治优势、资源优势、技术优势、品牌优势和人才优势；民营企业具有理念新、决策快、效率高、应对市场灵活等优势，只要将两者深度融合，发生“化学反应”，就会带来“1+1>2”的效果。中冶葫芦岛有色金属集团有限公司的做法告诉我们：发展混合所有制经济，是推动东北国企改革振兴，清理沉疴旧疾的一剂良药。
本文摘自：《经济日报》
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