国有资本投资公司试点“试”出了什么？
——国企改革的国投探索

改组组建国有资本投资、运营公司，是新一轮国企改革的重要一环。

作为首批改革试点企业之一，近年来国家开发投资公司锐意改革，试方向、试机制、试管理、试监督、强党建，努力打造适宜国有资本投资公司发展的体制机制，交出了亮丽的转型成绩单：

2013年到2016年间，国投资产和利润年均分别增长10%和16%，连续13年获国务院国资委年度经营业绩考核Ａ级，三大国际评级机构分别授予其主权及准主权级信用评级。

分类授权 总部“消肿”

“过去很多项目审批权集中在总部，有的决策流程要走一个月。现在得到授权后，决策班子随叫随到，决策速度大幅提升，多年没有进展的海外业务也取得了突破。”国投旗下国投电力有关负责人告诉记者。

为适应从“管资产”向“管资本”转变，近年来国投推进总部职能重塑，总部部门由14个减少至9个，管理人员控制在230人左右。

“过去大大小小的事情都要管，现在我主要将精力集中在新产业、新方向等几大核心事务上。”在国投董事长王会生看来，国有资本投资公司的集团总部应专注于战略管控，提高国有资本配置效率。

同时，国投探索将子公司划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。其中，在国投电力、国投高新开展充分授权试点，选人用人、自主经营、薪酬分配等70多个原来由总部决策的事项“应放全放”。

在授权改革中，国投同步推行股权董事制度，总部派出董事由兼职改为专职，做实子公司董事会，推动子公司董事会成为决策和责任主体，董事对决策终身负责，确保总部权限“放得下”，二级公司“接得住”。

放权不意味着“放羊”。相反，这对国投的管理水平提出了更高要求。

为此，国投建立了以审计为中心的大监督体系，将专业监督与职能监督、业务监督与纪检监督结合，变“专科检查”为“全科会诊”，确保授权到哪里，监督就跟到哪里。

国有资本集中于“命脉”与“民生”

2016年8月，国投与中煤集团、国源煤炭资产管理公司举行煤炭业务及相关资产移交协议签字仪式，国投因此成为第一家从煤炭业务整体退出的中央企业。

平心而论，这次退出并非易事。

从成立之初，煤炭业务就是国投重要的支柱产业。2003年之后的10年里，煤炭业务更是为企业创造了近280亿元的利润。此次移交涉及员工近4万人、资产500多亿元、煤炭产能约3500万吨。

“感觉就像嫁女儿一样。”移交仪式上，包括王会生在内不少集团领导都哽咽落泪了。但他们清醒地认识到，国投的发展必须从国有资本投资公司的功能定位着眼，必须服务于国家战略目标，把国家、企业和市场的需求结合起来。

2012年至2016年，国投通过市场化机制退出不符合发展方向和落后、过剩产能项目328个，回收的资金全部投向国家需要重点发展的行业和区域。

例如，煤炭产业无偿移交后，国投煤炭转型为国投矿业，将城市矿产等作为主业，投资的“合肥报废汽车综合利用项目”已经开工，建成后预计每年可回收废旧车辆５万辆以上。

此外，清洁能源、健康养老、海水淡化、智能科技……“国投原有业务比较传统，电力、煤炭、港口业务比重较大，前瞻性战略性产业发展不足。”国投总经理余剑锋说，近年来国投重点发展基础产业、前瞻性战略性产业、金融及服务业和国际业务，推动国有资本向“命脉”和民生领域集中。

创新投资手段　撬动社会资本

2017年7月，深圳华大基因股份有限公司正式敲响上市钟，成为深圳证券交易所第2001家上市公司。包括华大基因在内，不少高新企业快速发展的背后，少不了国投旗下各类基金的身影。

一流的投资公司，离不开一流的投资手段。

作为央企中唯一的投资控股公司，国投近年来从自身独特能力出发，运用基金、兼并、收购、转让和产权置换以及资本市场融资等多种手段，切实提高国有资本投资运营能力。

截至去年底，国投发起设立了先进制造产业投资基金、央企扶贫基金、新兴产业创投引导基金等40余支基金，涵盖企业孵化－培育－成长－成熟全生命周期，认缴规模近1500亿元，可引导约5000亿元社会资本进入前瞻性战略性产业。

与此同时，国投加快了直接投资的步伐。例如，以近95亿元收购安信证券超57%的股份，基本完成了除银行金融机构外的金融全牌照战略布局；并购了英国红石能源及印尼万丹火电项目股权，实现电力板块海外业务零的突破。

据了解，截至目前，国投80%的项目都是投资主体多元化企业，通过混合所有制实现了国有资本的引导作用。

王会生表示，当前国企改革已进入攻坚阶段，改革发展的任务更加艰巨。接下来国投要在前期成效的基础上继续巩固加强。争取再经过几年努力，不断完善市场化的体制机制，使改革红利、企业活力充分迸发出来，为国有经济的发展作出新的贡献。（王希）