经济日报：当“缺电大户”遇到“水电专家”

卡洛特项目河湾施工情况（2017年6月份）。（资料图片）

三峡南亚公司为项目所在地居民提供免费医疗服务。 梁 桐摄

三峡南亚公司的中巴两国员工关系融洽。 梁 桐摄

在巴基斯坦，即使是首都和各省省会城市也面临经常拉闸限电的情况，偏远地区每天断电时间甚至超过12小时。据巴基斯坦原水电部统计，今年夏季用电高峰时巴基斯坦全国面临超过500万千瓦的电力短缺，是不折不扣的“缺电大户”。在中国，三峡集团安全运营着世界上规模最大、总装机容量几乎相当于巴基斯坦全国发电能力的三峡工程。三峡集团在海外积极参与“一带一路”建设和国际产能合作，足迹遍布南亚、拉美和欧洲，是名副其实的“水电专家”。当“缺电大户”遇到“水电专家”，自然带来了不一样的精彩。

发展水电互利共赢

巴基斯坦电力问题有着历史积累的复杂性，除了用电高峰时电力缺口这一数字所直观反映的“发不够电”问题之外，“发不起电”也是长期困扰巴基斯坦电力部门的一大难题，由于巴基斯坦国内现有火电站中较多使用重油燃料，发电成本高，因此收缴电费不及发电成本的问题突出。当前，巴基斯坦整个电力部门背负高达4000多亿卢比（1美元约合106卢比）的债务负担。即使是近来新建的火电站，也由于使用的煤炭、液化天然气等燃料主要依赖进口造成电价偏高。相比之下，水电站尽管初期建设成本高，但由于省去了燃料成本，在电价上相较于火电项目有着极大的竞争力。另外，大型水电站还可以通过抽水蓄能实现发电功率的灵活调整，对于保证供需平衡和电网安全意义重大。

巴基斯坦有着丰富的水电资源，据水电开发署统计，巴境内印度河及其支流所蕴含的水力发电潜力可达6000万千瓦。充分利用这一自然禀赋，科学建设一批大型水电站，可以帮助巴摘掉“电荒”帽子，同时也是加速中国优质企业“走出去”、实现互利共赢的最佳解决方案。巴基斯坦“有水没电”的现实国情与三峡集团“向水要电”的技术特长形成了天然的互补，为后者进军巴水电市场提供了重大机遇。2011年设立的三峡南亚投资有限公司作为长江三峡集团公司在巴基斯坦的投资平台，一举打破了巴历史上长期由本国政府部门作为水电项目投资主力的惯例，成为在巴开发、投资、建设、运营清洁能源的一支外来主力军。

书写每一项新纪录

三峡集团在巴投资建有卡洛特、科哈拉、玛尔3座水电站，均属建设—拥有—经营—转让（BOOT）模式，总装机容量达248.4万千瓦，总投资额约57亿美元。三峡集团在巴投资建设的每个水电站项目都在不同方面书写了属于自己的“第一”，在中巴经济走廊建设以及巴基斯坦水电资源开发全局中有着特殊的意义。

卡洛特水电站是丝路基金在巴融资第一单，是该基金成立后的首个投资项目。为保证其施工进度，项目自去年起就开始垫资施工，今年2月份项目建设进展显著提速，河湾、坝区施工进度日新月异，目前主体结构已初显雏形。

科哈拉水电站是中国在海外投资的最大水电项目，坐落于印度河最大支流吉拉姆河上游，装机容量112.4万千瓦。项目由中方企业出资，并以业主身份负责项目建设运营，既是对两国间政治信任的充分体现，也是对企业全流程综合能力的全面检验。

中国最大海外投资水电项目落户巴基斯坦并非偶然。

由于玛尔水电站核心团队全部为巴方人员，三峡集团在巴业务本地化管理程度也在逐步加深。卡洛特水电站的执行团队几乎完全由中方人员构成，从科哈拉项目起就开始由巴方人员担当领导层。至玛尔水电站建设时，负责建设工作的玛尔项目公司已经拥有一支完全本土化的核心团队，包括首席执行官在内的重要职务均由巴方人员担任，这种完全由巴方本国人员“挑大梁”的团队设置，在中国投资巴水电项目中属首例，被巴国内媒体誉为中巴两国在走廊建设中相互合作、相互信任的典范。

本地化与国际化并重

玛尔水电站团队仅仅是三峡公司推进本地化管理的一个缩影，目前在三峡南亚公司的200余名员工中，巴方员工占到了60%以上，有的身居管理团队高层，利用其丰富的国情知识和操作经验为项目顺利推进提供强大动力。其代表人物是被三峡集团评为2016年度最佳外籍员工的高级顾问祖贝里。这位已经在巴基斯坦能源行业工作30余年的“老人”表示，之所以在众多就业机会中选择中国三峡，看中的是其在巴基斯坦水电行业的良好历史业绩和光明前景，愿意与三峡集团分享自己从业多年来积累的知识和经验，推动巴基斯坦水电等清洁能源建设，补齐巴水电短板。

在谈到科哈拉水电站时，祖贝里感慨地说，早在1988年他就以巴政府雇员的身份亲自参与到该项目的筹建工作中，但直至2016年仍鲜有进展。正当此时，三峡集团启动了对该项目的开发工作，为项目筹建工作带来了翻天覆地的变化。现在，看到科哈拉水电站在环评、征地等各项工作上稳步推进，他很有信心与三峡集团一起，将其打造为中国投资巴水电的旗舰项目。

三峡南亚公司在大力推进本地化管理的同时，也致力于在国际化道路上走在前列。在股东构成上，除包括母公司全资子公司以及丝路基金之外，还创造性地吸收了世界银行下属机构国际金融公司（IFC）。三峡南亚公司综合管理部经理罗乾向记者介绍，国际金融公司对于入股企业的选择有着十分严格的标准，这也表现出三峡南亚公司对提升自身国际化程度，学习国际先进做法并接受国际机构监督制约的决心和自信。在实际操作中，虽然国际金融公司仅占15%的股份，但三家股东的协商决定，任何一方都有一票否决权。国际金融公司对项目建设过程中企业行为合规性、社会责任履行、职工权益保护等内容有着最严苛、最细致的审核。大到在水电项目周边建设道路、学校、医院等便民惠民设施，小到项目工地的宿舍是几人间、装几台风扇，都在考察范围之内，只要有一项内容不达标，就会影响工程款的拨付进而拖延项目进度。国际金融公司的融资规模并不大，项目资金完全可以通过三峡集团自筹，当初吸纳国际金融公司作为股东的主要考虑就是迫使公司向国际标准靠拢，以外力倒逼改革，全面提高企业国际竞争力。

在参与“一带一路”建设和国际产能合作的过程中，国有企业走出国门后遭遇水土不服，空有资本和技术优势却竞争不过东道国或第三国企业的情况多有发生，其中一个原因就是企业将国内做法照搬照抄，本地化和国际化程度偏低，不能满足东道国或国际社会的标准，容易被扣上“不能带动当地就业”“不能有效转移技术”或者“生产方式过于粗放”等帽子。对于巴基斯坦这样一个不仅自身规则众多而且受国际机构影响较深的国家，企业碰钉子的情况更是不在少数，甚至有企业发出这样的疑惑：“在东南亚、非洲等其他发展中国家屡试不爽的经营策略，为什么到了‘铁哥们’巴基斯坦这儿反而行不通了？”三峡集团在经营巴基斯坦市场过程中，本地化与国际化并重的做法，不仅走在了我国水电行业的前列，也为各行业“走出去”企业提供了一个可供参考的样板。