编者按：回首过去五年，国有经济和民营经济实现了共同发展，国企实力壮大，民企活力迸发。国有经济和民营经济良性竞争、共同发展，是中国迈向高质量发展阶段的支撑和动力。本报今天起推出“国企民企共同发展”系列报道，为读者呈现一批国企和民企共同发展、互利共赢的案例。
作为一家总部位于香港，业务包括交通、金融、地产等产业的百年跨国公司，招商局集团自成立之初就始终将改革创新作为企业发展的动力之源。据悉，招商局集团的改革是以市场化为核心，通过“活”的体制机制模式，充分契合国家战略，整合内外资源，实现与社会资本和各利益相关方融合发展、互利共赢。在2016年坐拥6.81万亿总资产，营收同比增长78%，总利润高达1112亿元基础之上，2017年招商局集团实现营收5844亿元，增长18.0%；利润总额1271亿元，增长14.3%，总资产高达7.3万亿元，再次实现总资产和总利润央企第一名和第二名的“领跑”地位。
下一步，招商局集团将充分用好国有资本投资试点赋予的先行先试和综合改革等有利条件，加快试点步伐，提高国有资本投资和运营效率，提升国有资本回报水平，努力把招商局集团建设成为具有全球竞争力的世界一流企业。
“活”体制机制模式才有未来
在招商局集团的改革实践中，“活”是基础，主要是对内在长期形成的静态固有传统体制、机制、模式的改革。招商局集团董事会自2017年开始试行“议题沟通会”制度，针对董事会定期会议需要审议的重大复杂议题，若按董事会制度规定无须事先报经董事会专门委员会审议的，则在董事会前召开议题情况介绍会议，由议题执行部门向外部董事做专题沟通与汇报，议题所涉集团分管领导、集团董事会秘书等参与沟通。通过召开事前议题沟通会，让外部董事现场详细听取及研究特定议题，有利于董事会正式会议时做出高效客观决策，取得了良好效果，得到了外部董事的高度认同。
另外，招商局集团按照国有资本投资公司总部的核心职能定位，不断强化总部战略引领（Shaping）、风险管控（Safeguarding）和综合服务（Servicing）的3S管理职能，逐步构建精简高效、职责明确、运转快速、协调顺畅的组织架构体系。
2015年，集团总部实施“大部制”改革，总部职能部门从13个减少到7个，管理资源和焦点向战略引领和风险管控等关键职能集中。2017年，集团对总部职能进一步调整优化，将具有支持性、服务性、事务性的工作职责剥离，成立信息中心、审计中心、创新研究中心等共享中心，以提供更加专业的服务，提高效率，增强协同。此项改革完成后，集团总部人员编制减少17%，人员压缩到200人以内，“权威总部”、“价值总部”、“创新总部”的定位明显强化，管理效率显著提升。
值得一提的是，招商局集团为破除传统体制机制障碍、激发企业发展活力，不断坚持进一步市场化探索，“跟投机制”就是集中体现。去年6月1日，招商局集团所属招商蛇口开始实施项目跟投机制。跟投项目主要为城市公司操盘开发，通过市场化方式获取的销售型项目，通过旧改、收购等方式获取的项目，如参与跟投，须以一事一议的方式由公司办公会严格审批。
“对项目成败具有关键影响的核心管理人员须强制跟投。失败了，与公司共同承担责任；成功了，也会按比例分享收益。”招商局集团副总经理王宏表示。在王宏看来，让员工利益与项目之间有更为市场化的联系是企业成长的重要路径。
跟投机制仅是充分市场化的一个方面，招商局集团还在法人治理结构、选人用人机制、资源配置模式、创新转型、国际网络布局等方面持续探索市场化实践。据悉，自2015年起，招商局集团累计在招商轮船、招商港口、招商金融、招商蛇口等10家二级公司实施了市场化全球公开招聘核心主官，2017年上半年完成仁和人寿等4家公司领导班子部分岗位市场化选聘。在选聘过程中切实落实党管干部原则，严格执行“酝酿动议、推荐考察、四个凡必、党委会审议”等选拔程序，不断提升选人工作质量。
“市场化，才有未来。”招商局集团董事长李建红说。在李建红看来，充分调动公司上下的积极性，让更多员工用“事业合伙人”的心态经营项目，实现国有资产保值增值。
契合国家战略 抓住发展机遇
根据“服务国家战略，提升产业竞争力”的目标，招商局集团提出“立足香港、深耕湾区、重返上海、开拓雄安、一带一路”的发展思路，全力打造3个世界一流和4个全国领先——世界一流的航运企业、世界一流的港口综合服务商、世界一流的供应链物流服务商、国内领先的城市综合开发和运营服务商、国内领先的高速公路投资运营服务商、国内领先的装备制造企业、国内领先的金融控股集团和特色金融服务商。
以围绕“一带一路”建设为例，近年来，招商局集团加快海外布局，在“走出去”过程中，依托港口、物流两大基业，带动产业园、海工、金融等业务“雁行出海”，将企业与当地需求有机结合，与当地共同做大“蛋糕”。
位于东非的吉布提，扼守红海入口，是“一带一路”的重要节点。2013年，招商局集团投资吉布提港，之后复制深圳蛇口“前港-中区-后城”的综合开发模式，在吉布提新建现代化港口，投资建设自贸区，并将老港区打造为新的商业中心。
在推动国际化进程中，招商局集团始终注重研究国际市场，遵循国际市场规律，谋定而后动，避免冲动盲动。截至2017年底，招商局集团境外企业总资产达到7240亿元人民币、营业收入583亿元、利润总额34亿元，境外实体企业193家，分布于五大洲44个国家和地区，与“一带一路”高度契合。
再以围绕自贸区建设，推动项目落地为例，招商局集团与深圳市政府成立深圳市前海蛇口自贸投资发展有限公司，并以此为突破口加快推进前海土地整备和开发建设，探索“小政府+大企业”的企业化管理、市场化运作的新模式，创新前海蛇口自贸片区管理体制机制。自贸投资公司将从打造产业新引擎、构建城市新空间、树立合作新理念、探索发展新机制四个方面建设“一带一路”形成引领粤港澳大湾区建设的新格局。
积极推进混改 实现多赢共赢
招商局集团始终坚持从市场中来，到市场中去，在注重提升经济效益的同时，也注重与其他社会资本之间的合作，注重带动社会经济发展，实现双赢多赢共赢。2015年，招商蛇口推行混合所有制改革，成为非上市公司换股吸收合并上市公司同时配套融资引入员工持股计划的首例。
“招商局坚持‘宜独则独、宜控则控、宜参则参’，大力推进混合所有制改革，使国有资产价值得到充分体现，各方资本实现互利共赢。”招商局集团战略发展部部长熊贤良说。
据悉，招商局集团目前拥有控股上市公司11家，参股上市公司36家，截至2017年底集团95%以上的资产已分布在上市公司，2017年度集团来自所属上市公司的营业收入和利润均分别约占集团的87%和95%。而11家上市公司上市以来共募集集团外部资金约1660亿元，累计向集团外的股东分红1170亿元；2017年12月31日集团外股东应占上述公司市值7210亿元。
另外，在“走出去”过程中，大力吸引国际资本和全球行业龙头的力量，充分利用外资等非国有资本，境外投资的大部分港口项目均为混合所有制股权结构，完全按市场化方式扎根本地开展运营，取得良好的经济效益，成为集团增长的新动力。
需要指出的是，招商局集团“走出去”秉持“共商、共建、共享”的义利观，即不去挑战别人、抢占别人的地盘，而是与所在国一起，共同将“蛋糕”做大，形成利益共同体、命运共同体、责任共同体。
以港口项目为例，通过投资建设新的港口，促进了当地的经济发展。如招商局集团在斯里兰卡投资的科伦坡集装箱码头，改变了斯里兰卡不能停靠大型集装箱船舶的历史，使得远洋集装箱班轮干线可直达科伦坡，不再中转到迪拜和新加坡，为印度次大陆地区海上集装箱运输节省时间4天至5天，极大地促进了南亚地区的对外贸易发展。这个码头不仅给当地带来了税收和就业，还为当地培养了合格的技术人才和管理人才。招商局集团仅派出不到20名高级管理人员，其余300多名员工都在当地聘用，并送到中国培训。（钟 源）
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