人体里各种组织的每一个细胞都有一套基因密码。基因密码有的代表转录的起始，有的代表转录的终止，是人类进化过程中，基因密码是长期积累的生命活动进化的信息结晶。
而在中国西南大陆腹地，在四川盆地西北区域，一个精于钻研的联合管理团队，汇聚着一流技术和人员，正在探寻着“联合EPC基因密码”——“设计+施工”联合EPC总承包模式。负责解密“联合PEC基因密码”的团队是国内电力建设行业的翘楚——由中国能建下属中电工程西南院和天津电建的精英共同组成。
庄蓉：关键在于一体化融合发展
基因密码是以三联体形式存在，一系列的三联体密码构成基因密码。缺少其中的任何一项，基因密码都不再完整。同样，在联合总承包管理模式中，“设计”和“施工”两大板块也是相辅相成，互不可缺的。“我的职责，就是实现设计和施工两大专业的高度融合，通过融合来实现优势互补”。庄蓉说到。
庄蓉是天明联合总承包项目的项目总经理，负责统筹联合总承包项目的所有管理工作。“如果仅仅是联合，就像是一只张开的手，无法像拳头一样去集中发力。”在庄蓉的倡导下，“融合精神”贯穿到天明联合总承包项目部的每一项工作中。项目部从班子领导到图纸设计、从施工管理到设备采购，从安健环管理到计划经营，每个专业每个部门都有设计和施工两家单位的人员共同组成，两家单位的人员共同发挥专业所长，激发优势，互补短板，有实现效能最优。
在庄蓉的带领下，联合总承包项目工作和生活都呈现出高度融合的状态。工作中，大家深度交流，互相补缺；生活中，大家一起吃住，亲似一家。而且，“融合”的精髓不光体现在具体工作中，还反映在关键环节——“项目部所有的财务都在一个账面上显示，每一笔收入和支出，大家都能看得到。”庄蓉说道。天明项目形成了大家身份不分彼此，工作不分你我，心往一处想，劲往一处使的良好氛围。
在思想方面实现高度融合后，庄蓉带领的联合总承包项目充分运用“一体化”管理模式，发挥协同管理优势。在体系一体化方面，联合总承包项目部在业主的统筹下，超前划分专业管理界面，建立扁平化的管理体系网络，并通过出版的115个体系管理制度，保证了项目管理制度的统一性、体系化、唯一化、均衡化、规范化和标准化。在专业管理一体化方面，联合总承包项目部构建了“大团队、大文化、大竞赛、大协作、大监督”的五大管理格局，实现了全场以统一的资源协调主线、统一的成本管控策略，为共同的目标努力。党政一体化方面，天明联合总承包项目部通过组织现场各参建单位党组织，建立联合党建，促进一体化工程管理，落实一岗双责、党政同责、齐抓共管、失职追责。
赵新旺：设计为施工着想，施工为设计反馈
两种基因融合在一起之后，需要在互相接受并适应彼此的形态后，利用有序的规则互相配合发展。
“天明联合EPC总承包模式通过充分发挥‘设计为施工着想，施工为设计实践反馈’的协同管理优势，通过机构设置、制度建设等构建总承包设计管理、采购管理、施工管理和调试管理的四大专业管理能力。”天明联合总承包项目部项目副总经理赵新旺说。
作为在天津电建施工现场扎实工作多年的赵新旺，先后担任过天津东北郊电厂、北京京西燃气热电工程和天津北疆百万千瓦机组工程的项目经理，拥有非常丰富的现场施工管理经验。在天明联合总承包项目，在新的管理模式下，赵新旺致力于更加有效地推进设计和施工的协同管理，充分发挥自己的专业优势和管理经验，为联合总承包打造更加有序、更加高效的形态。
“在部门人员配置方面，工程管理部、安健环管理部的人员，以天津电建的同志为主；设计管理部、设备采购部的人员，以西南院的同志为主。”赵新旺介绍说。在联合总承包的模式下，设计单位充分发挥设计方面的优势；施工单位也可以充分发挥自己的施工方面的特长，互相补充。
“在天明现场，施工为设计实践反馈的例子比比皆是。”赵新旺说，目前，天明现场设计管理已经形成此种模式：设计专业的人员在出完技术规范书后，由工程人员根据现场实际对技术规范书进行审核补充，最终出来的设计内容，能够非常贴切地在施工中展现。“这种交流方式在以前是没有的。在天明现场，通过设计和施工的无间交流，互相补位，实现了施工效率最大化，避免了很多资源浪费”赵新旺说到。
殷健蓉：以一己之所长，为全场之所用
新基因的转化成型，不仅需要大环境的推动，也需要小变革的润滑。
五十多岁的殷健蓉是天明联合总承包项目的“奠基人”——设备采购是项目前期的一项重要工作，在工程开始兴建之前，殷健蓉作为脱硫设备采购工程师，主要负责脱硫设备采购。随着工程的推进，现场在完成脱硫设备采购之后，脱硫设备的安装成为了现场的主要工作，因此，殷健蓉主动请缨，申请转岗到工程管理部。“这些设备是我一手采购的，我对他们了如指掌，到了工程管理部，我可以充分利用这些优势指导现场的安装少走弯路。”从采购岗位转到工程技术岗位，殷健蓉并没有用太多时间熟悉，就迅速完成角色转化，并且凭借她在采购设备时的优势，充分保证了设备在安装时的稳定性、安全性和经济性。
同时，殷健蓉凭借着自己对采购专业的擅长和对工程进度的了解，积极与设备厂家联系沟通，保证现场的设备采购批次、催交到货能与施工进度相协调，尽可能不再因为设备的问题影响工程进度。
以一己之所长，为全场之所用。殷健蓉个人才能淋漓极致的发挥，对天明工程的快速推进发挥了重要作用。
刘金台：施工反馈让设计操作性更强
基因组合成型后，需要对原有基因内在机能激发并且有效运用才能实现持续优化产生新的效能。
“天明项目通过设计和施工的一体化组织，确保设计出图顺序和速度能够满足施工进度的需要，实现工程建设高效推进。”天明联合总承包项目部设计管理部副经理刘金台说。
黝黑发亮的皮肤带着粗线条的纹理，一看就是坚守在施工一线几十年的工程人员。刘金台进入天明联合总承包项目后，将自己在施工一线积攒的经验毫无保留地奉献给了工程设计专业。他在每个月的月度总结上，写的全部都是对工程建设的经验和建议。《简析影响出图计划的主要因素》、《发电机出口断路器设置》、《施工单位上报的方案经常出现的问题》、《电气专业施工规范及验评的几点说明》等都是他对设计和施工管理的意见和建议。
“在设计管理部，我能够会将我在施工现场积累指导设计优化，让图纸设计操作性更强。”刘金台说到。在天明联合总承包项目，施工反馈实现设计优化的例子有很多，在现场的变压器之间的防爆墙施工时，根据最初设计，防爆墙施工需要全部用现浇混凝土。“根据我们多年的施工经验，框架砌筑也可以起到同样的效果。”刘金台说。随后现场组织会审，最终决定，由现浇混凝土施工改为框架砌筑。“框架砌筑不仅能够起到同样的作用，而且还能缩短工期、保证外观工艺、节省开支。” 此外，在厂房混凝土结构优化等方面，刘金台等来自天津电建的人员也提出了很多可行性建议，为工程开源节流、缩短工期、提高效率发挥了重要作用。
工期进度是每个工程都要认真考虑的问题，而图纸滞后也是很多工程都要遇到的问题，在天明项目，刘金台提出，为了避免图纸滞后给现场进度造成更大影响，可根据工程需要将图纸分期分批出版，这样可以节省图纸送晒和邮寄的时间，也可保证现场施工按时进行。例如锅炉吊装中K5－K7受脱硝影响不能及时出图，可以先将K1－K4的图纸部分出版，交给现场施工，这期间继续进行K5－K7的校核工作，两不耽误。
在设计和施工人员的共同努力下，天明工程总体进度在可控之中。
马文峰：文化不仅是光彩的外衣，更是提升效率的强大动力
“文化用来凝心，战略用来聚力。”天明联合总承包项目部综合管理部副经理马文峰说。
“天明联合总承包项目基于特殊性，需要西南院和天津电建两家性质不同的企业互相理解彼此的企业管理文化，实现互相认同共融共生。” 作为现场文化管理的具体执行人，马文峰深知文化的重要性，联合总承包管理模式和以往的独立总承包形式不同，必然需要不一样的文化认同来凝聚共识。
“我们创办的自己的杂志，杂志是名字就是《共融天明》”。马文峰说。“共融”并不单指联合总承包项目，而是要把现场业主、联合总承包方和现场各参建单位的文化都要互通互融。
在天明项目，在联合总承包项目的统筹下，业主天明公司的文化、中国能建的文化、中国电建的文化、国网公司的文化等都要做到互相尊重互相理解，要在联合总承包方的组织下，发挥各方文化的优势，力促现场所有单位统一思想，凝聚共识，为同一个目标而努力。
在天明公司的带领下，联合总承包方经过统筹安排，马文峰牵头开辟了天明项目部网站、杂志，在现场搭建了坚实的企业文化平台，有力彰显了天明工程的整体风貌，促进了现场各单位以高昂的斗志投入的统一的奋斗目标上。
“现场所有参建单位都达成了共识，要把天明工程打造成有意义、划时代的新管理模式下的百万千瓦机组工程，开创电力建设行业的管理先河。”马文峰说。
相信在不久的将来，“设计+施工”的联合EPC总承包管理模式将如雨后春笋般兴起，而天明联合总承包项目作为首个探秘“联合EPC基因密码”管理模式的项目，必将在电力建设革新的历程中占据最为重要的位置。