【深化国企改革系列报道之一】国投“四试一加强” 试出国有资本投资公司新模式

 编者按 党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高度重视国企改革，设计了一条顶层设计与基层实践相结合的全新改革道路。五年来，按照中央统一部署，国企改革组织领导体系全面建立，“1+N”政策体系基本形成，国企改革的四梁八柱拔地而起，十项改革试点梯次展开，现代企业制度不断完善，布局结构继续调整，国有资产监管有效强化，全国国有企业改革呈现出全面推进、重点突破、亮点纷呈、成效显现的良好局面。一大批国有企业主动作为、先行先试。值此《关于深化国有企业改革的指导意见》正式公布两周年之际，国务院国资委网站推出“深化国企改革系列报道”，聚焦国企改革重要领域和关键环节取得的行之有效、可复制、可推广的好经验好做法。 今天推出第一篇《国投“四试一加强” 试出国有资本投资公司新模式》。

 2013年11月，十八届三中全会审议通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。2014年7月15日，国务院国资委召开新闻发布会，宣布将在其所监管的中央企业开展“四项改革”试点工作。其中，国投被作为改组国有资本投资公司的首批试点。三年多来，在改革实践中，国投大力探索实践国有资本投资公司的功能定位、体制机制和运营模式，形成了“四试一加强”的经验和做法。

试方向，调整业务结构，推动国有资本向命脉和民生领域集中 

    按照习近平总书记关于国有资本投资运营要服务于国家战略目标，更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域的指示，十八届三中全会关于国有资本投资公司的功能定位，中央关于供给侧结构性改革的部署，国务院国资委对公司改革方案的复函，国投重新梳理、优化调整公司业务结构，推动主要业务向命脉和民生领域集中。经过三年的努力，目前已形成了基础产业、战略性新兴产业、金融及服务业、国际业务四大战略业务单元。

基础产业重点发展以电力为主的能源产业，以路、港为主的交通产业以及战略性稀缺性矿产资源开发业务；前瞻性战略性产业重点发展健康养老、生物能源、检验检测、先进制造业、城市环保等产业；金融及服务业包括证券、信托、担保、期货、财务公司、融资租赁等金融业务和工程设计、资产管理、咨询、物业等业务；国际业务重点开展境外直接投资、国际工程承包、国际贸易等业务。

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试管理，重塑总部职能，探索完善国有资本投资公司的管控体系 

    习近平总书记强调，推进国企改革要奔着问题去，以增强企业活力、提高效率为中心，提高国企核心竞争力。试点改革中，国投根据国有资本投资公司的功能和定位，提出“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革思路，确立了“小总部、大产业”的改革目标，着力解决决策审批过多集中在总部，职能交叉、关联职能衔接不紧密，管服并存、服务保障行政化等问题。

一是下放部分职能。简化审批，建立总部权力清单，明晰总部与子公司的权责边界；推进授权改革，推动股东权利和经营权利相分离，将产业经营职能能放的、该放的坚决下放子公司。

二是整合交叉职能。对相近管理职能进行整合，出现交叉、分离的，原则上集中到同一个部门，缩减管理岗位。政策研究、行业研究融入战略发展职能；全面预算、全面风险管理等纳入财务管控职能；统筹业绩考核与绩效激励职能。

三是推动服务共享。设立共享中心，承担保障工作，统筹后勤服务、医务、信息化终端及网络维护、离退休工作站服务等保障工作，以及职称评审、档案、培训计划的组织实施等职能支持工作，实现管服分离，做到管理有效率，服务高质量。

四是加强核心职能。着重提升总部战略决策能力、资源配置能力、资本运作能力、监督评价能力和加强党的建设能力。

总部改革后，职能部门由14个减少为9个，处室由56个减少到32个，管理人员控制在230人以内。建立起与管资本相匹配的组织机构和决策体系，形成了决策科学高效、责任权利明确、监督全面深入、激励约束到位、发展富有活力的管理体制。初步建立了“小总部、大产业”的组织架构。集团总部主要通过公司治理机制，对所出资企业履行出资人职责，行使股东权利，全面落实国有资本经营责任。

国投从激发活力、适应改革、建立机制、锻炼干部、防范风险、提高能力的角度考虑，2016年7月进行了较大范围的轮岗。涉及12家单位、18名正职高管，包括4位总师总助级管理人员，范围之广、力度之大、人数之多，前所未有。为总部机构职能调整和机构改革奠定了较好的基础，将对公司人事制度改革和干部管理等各项工作带来深远影响。

试机制，推行分类授权，努力激发子公司发展动力和活力

    按照习近平总书记关于国有企业改革要“着力创新体制机制，加快建立现代企业制度”的指示，国投按照“一企一策、试点先行”的原则，分类授权，推动子公司成为独立的市场主体。

一是分类授权，落实责任。国投选取了外部条件、公司治理、人才队伍建设和企业竞争力4个维度的14个指标对所有二级子公司进行了全方位的测评，将子公司划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。选取国投电力、国投高新开展充分授权试点改革，将《公司法》规定的选人用人权、自主经营权、薪酬分配权等70多个事项授权国投电力董事会和国投高新董事会决策，推动决策责任归位和管理责任到位，实现资本权利上移，产业经营责任下沉。对国投矿业、国投交通、国投资本等9家子公司提出授权清单，实行授权管理。目前，除面向集团内部服务和新设立的子公司外，其他子公司分类授权改革已全部到位。

二是做实子公司董事会，开展职业经理人改革试点。在分类授权改革中，通过推行股权董事制度，做实子公司董事会，推动子公司董事会成为决策和责任主体，确保授权“授得下、接得住、行得稳”。总部派出董事由兼职改为专职；由总部代行决策改为独立决策；董事对决策终身负责。坚持党管干部原则与董事会依法选择经营管理者相结合，选择国投电力进行职业经理人改革试点，选聘了6位职业经理人。

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试监督，整合监督资源，建立大监督体系，构建国有资本监督闭环

习近平总书记多次强调，要加强监管，严防国有资产流失。试点改革中，国投推进专业监督与职能监督结合，业务监督与纪检监督结合，各部门协同实施监督，发挥各自专业优势，变“专科大夫检查”为“全科大夫会诊”，形成“查、督、办”工作常态化和闭环管理机制，确保授权到哪，监督跟到哪，授权有边界，监督全覆盖。

针对同体监督偏软问题，推行审计集中改革，审计监督权上收总部，并设立审计中心，子公司原则上不设审计机构；按外部监管要求必须设的，业务服从总部领导，审计负责人以总部考察推荐为主。针对问责不到位问题，强化审计部门向董事会审计与风险管理委员会负责的工作机制，设立稽查办公室，加大整改和问责力度。针对“事后诸葛亮”问题，推行外派监事会向内设监事会改革，发挥监事会过程监督与审计事后监督的合力。通过授权经营和监督体系的同步改革，打破了“一放就乱，一收就死”的怪圈，既激发了活力，又确保健康发展。

强党建，全面落实管党治党责任，解决国企党建四个化问题，打造坚强领导核心

习近平总书记强调，要加强和改进党对国有企业的领导，充分发挥党组织的领导核心和政治核心作用。国投坚决贯彻落实中央全面从严治党的要求和全国国有企业党的建设工作会议精神，在改革试点的同时全面加强党的建设。

一是全面落实“四对接”。按照党建工作写入公司章程的要求，完成了公司章程的修改。16家二级企业、71家三级企业完成了章程修订，明确了党组织在公司治理中的法定地位。公司党组研究制定了《建立健全党建工作责任制的实施意见》，以签订责任书的形式层层落实责任，对党组织书记抓党建进行考核。

二是在改革试点中着力解决党的建设“四个化”问题，国投党组坚持目标引领和问题导向，建立了“国投卓越党建管理模式”，涵盖党建管理体系、党建管理原理、党建管理方法、党建项目化管理、党建考核办法和互联网+基层党建六方面，在442个基层党组织进行了三年的实践，增强了基层党组织的战斗堡垒作用，得到了中组部和国资委的认可和肯定。今年6月，国投党组提炼总结的“卓越党建”理论基础和实践成果——国企党组织工作实务参考丛书正式出版发行，为国有企业加强党建工作提供可借鉴的做法。

三是积极探索混合所有制企业加强党建的有效路径。根据相对控股或具有实际控制力、其他参股型混合所有制企业的特征，明确党组织的设置方式、职责定位和管理模式，承担与自身定位相适应的主体责任，做到党组织和党的工作全覆盖；混合所有制企业要成立党组织，要开展党的工作和党组织活动，要发挥好党组织的政治保障作用。按照国有资本投到哪，党组织就建到哪，健全的组织生活就保障到哪的要求，国投混合所有制企业党建工作做到了“有组织、有活动、有作用、有影响”。