【深化国企改革系列报道之六】中化集团：以改革创新赢得市场竞争

中化集团成立于1950年，前身为中国化工进出口总公司。作为一家处于充分竞争领域的中央企业，中化集团早在上世纪90年代末就启动市场化能力建设，历经近20年时间的转型发展，已由一家传统外贸企业发展壮大为综合性大型企业集团。如今的中化集团是中国四大国家石油公司之一，领先的化工产品综合服务商，最大的农业投入品（化肥、种子、农药）和现代农业服务一体化运营企业，并在高端地产酒店和非银行金融领域具有较强的影响力。

近年来，中化集团通过改革创新，在充分竞争领域树立起“国企中的民企，央企中的外企”的新国企形象，行业地位和影响力、带动力得到明显提升。2017年名列《财富》全球500强第143位，并连续两年被评为“全球最受赞赏公司”。在国务院国资委业绩考核中，中化集团已12次、连续3个任期被评为A级。在2016年经营业绩实现恢复性增长的基础上，2017年上半年，中化集团利润总额达93.9亿元，创历史同期新高。中化集团以党的建设、战略创新、管理创新、业务模式创新等的全面变革，激发出更强劲的发展动能。

“当前的市场竞争，已不是资源之争，而是创新之争。围绕提升市场竞争力这一根本目标，我们以创新作为中化的思维方式、工作方式、生存方式，加快主营业务转型升级，为推动培育经济新动能、提高国家经济综合竞争力积极贡献力量。”中化集团党组副书记、总经理张伟介绍道，近年来，从自身优劣势条件和主营业务内外部形势出发，中化集团明确了“创新型的石油化工、精细化工企业和涵盖农业、地产、金融的有限多元化投资控股公司”的发展之路，将以创新为先导，持续加大技术研发，奋力打造国内领先、世界一流的石油化工和精细化工企业，推动中国能源化工产业的转型升级。

最大限度适应市场竞争和客户需要的管控体系

由于历史上曾经管理失控的惨痛教训，中化集团自1998年以来持续推进管理改善，建立起了具有中化特色的八大管控体系，对公司摆脱困境、转型再造提供了重要保障，由此形成了重视管理的优良传统。

随着近年来内外部环境的深刻变化，中化集团对管控体系进行重新审视和调整优化。

中化集团本着“小总部、大业务”的原则，调整集团总部与经营单元的权责关系，对集团总部职能和管控模式进行重塑优化。集团总部重点聚焦战略预算管理、财务资金政策、重要人事任免、绩效考核评价、审计合规管理、党建纪检监察及资源协同共享等核心职能；充分赋予事业部自主经营权，事业部拥有战略建议、运营决策、选人用人、考评激励以及授权范围内主业投资决策等权限，最大程度发挥事业部作用。集团总部采用“大部制”形式，将职能相关、相近或存在协同的部门或模块进行合并重组，强化核心职能，打造精简高效的集团总部。总部编制数也较2016年同比减少32%。

为最大限度地增强经营活力，集团总部大力精简审批事项，实现权力归位下沉，形成集团总部与事业部之间界面清晰、权责对等的授权受控管理体系。集团总部一次性下放86项运营管理审批权限，并以“管理体系不散、职责不丢、标准不降低”为原则，进行了下放权限承接验收与制度修订工作。由此，更加贴近市场与客户的事业部则被充分赋予了自主经营权，“听得见炮火的人”拥有了更多权限，经营组织的内在活力得到了释放和增强。

中化集团一方面吸收借鉴外部先进经验，一方面对原有管理实践进行自我扬弃，形成了由战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、绩效评价体系和经理人考核体系组成的6S管理体系。远期来看，6S体系将使中化集团形成“一级看、一级管、一级干”的权责明晰的三级管理体系，实现“简政放权、各负其责、上下贯通、左右协同、战略引领、价值导向、管理高效、创新驱动”的新局面。

优化后的管控体系，不仅匹配公司战略发展目标，更能最大限度适应市场竞争和客户需要，使总部层面实现“减成本、增效率，重构适合战略管控型、投资控股型管理体系”的目标，事业部层面实现“激发活力、做实做强、成为集团战略推进和业务拓展中坚力量”的目标。

以供给侧结构性改革引领五大主业创新升级

根据供给侧结构性改革要求，中化集团重点围绕“三去一降一补”，做强做优主营业务，力争在较短时间内取得行业领先地位。

2014年7月，中化泉州1200万吨/年炼油项目正式建成投产。这是中化集团能源板块的标杆。该项目在安全环保、能耗水平、产品质量、单套装置规模、工艺路线、工艺技术、柴汽比市场适应性等七个方面达到“国内领先、国际一流”水平，有效推动了高端能源装备和炼化技术等战略性新兴产业的发展。目前，泉州石化生产的油品已打入欧洲、澳大利亚等质量要求最为严格的地区，充分显示了国内先进石化产能的国际市场竞争力。

在石油化工以炼油化工业务为战略支点，根据市场需求灵活调节供给，增强国际竞争力的同时，“互联网+”全面转型也在引领能源行业创新增长。中化能源是中化集团能源板块的平台公司，其“互联网+”战略可以概括为“自营+平台+产业链+生态圈”，利用互联网思维对企业的商业模式、经营理念和组织流程进行系统重构。其中，自营是指以中化能源现有的贸易、炼化、分销、仓储经营能力为发展基础；平台是指把企业打造成为吸引资源和整合资源的平台，让海量用户与海量商家在平台上以自组织的形式完成交易；产业链是指连接产业链上下游，提升全环节运营效率并降低成本；生态圈是指按照“共创、共享、共赢”的原则，进一步形成闭环的商业体系，使生态圈上的所有相关方都能够繁荣发展。

在化工板块，中化集团依托两个国家级农药创制中心——沈阳化工研究院及浙江省化工研究院，一改市场上一直以来仿制国外产品的积习，创制农药销售额占全国创制农药销售额的2/3以上，中国已经产业化的18个创制农药品种其中14个来自中化迈出了中国制造向中国创造的关键一步。其中，乙唑螨腈（宝卓）的发明专利已在中国、美国、欧洲、日本、巴西获得授权，并已被运用于近1500万亩农田中，其速效性和持效性表现优越，获得广泛认可。

中化集团下属圣奥化学科技有限公司是国际领先的橡胶化学品综合服务商，其橡胶防老剂6PPD及关键中间体RT培司的产能和市场占有率均为全球第一。其开发的高品质轮胎防老剂可延长轮胎使用寿命10倍，减少天然胶消耗30%、合成胶消耗30%，节省石油资源3%~5%。同时，圣奥化学大力发展循环经济，通过综合利用邻近焦化厂的焦炉气，达到清洁高效地供热和制氢，实现了环境效益和经济效益的协调统一。

石化板块去产能、做先进，精细化工板块降成本、重创造，作为中化集团另一个拳头产业——农业板块，则主要是围绕补短板，大力推进现代农业科技的创新和应用，提升化肥、种子、农药竞争力。

近年来，中化集团抓住中国农业变革的历史机遇，提出了以“科技创造美好农业”为愿景的崭新发展战略—MAP（Modern Agricultural Platform，现代农业技术服务平台）。MAP战立足于服务农业生产产前、产中、产后全过程，着力解决“耕地有效适度规模化”和“把地种好”这两个根本问题，提供线上线下相结合的农业综合解决方案。

依托资源优势和技术实力，中化集团与新型农业经营主体合作，依托本地化服务团队，建设“MAP示范农场”和“MAP技术服务中心”，推动土地适度规模化，并提供包括农资套餐、种植技术、土壤改良、农机装备、农业大数据、农业金融、农业保险、粮食收储和农产品销售等在内的农业综合解决方案，不断推进农业生产环节的集成化、科学化和品质化，满足普通农户和新型经营主体的生产经营需要。

在此基础上，中化集团通过智慧农业系统的搭建，实现农业技术标准的数据化、栽培管理和农场运营体系的线上化，打造能够提供线上线下相结合的综合解决方案的现代农业服务公司。截至目前，中化集团已为近百万亩土地提供了农业生产服务。

而在地产板块，中化集团下属的中国金茂引领行业发展趋势，率先提出由地产开发商向“城市运营商”转型。

长沙梅溪湖国际新城便是中国金茂“城市新城”系列中的扛鼎之作。在新城打造过程中，中国金茂联合当地政府成功导入数十家知名研发设计企业，近20家省市知名幼儿园及中小学校，以及综合三甲医院，将昔日的郊区荒地发展成为长沙市最具活力的城市新中心、长株潭新型城镇化示范区和“大河西中心”的城市客厅。

中国金茂的“城市运营商”经营模式，从时间上经历规划、建设、销售与持有运营等阶段，跨越从一块毛地到新城建设的全过程；在空间上进行一定体量规模的成片区综合开发；在内涵上建设绿色健康、智慧科技、产城融合、配套便利的宜居宜业城市，实现了从单纯依靠地产开发实现土地溢价向以城市综合开发与运营为代表的精细化发展模式转型，形成了以城市核心综合开发模式为标杆、城市新城模式为主体、特色小镇模式为补充的多层次城市运营产品体系。

在金融板块，中化集团下属的外贸信托首创小微金融信托业务模式，回归“以客户为中心”的信托本源，将为小微经济体提供综合金融服务作为业务定位，在合规发展的前提下，致力于推广普惠金融，改善金融供给与需求不平衡的局面，为中低收入人群提供消费金融服务，为“三农”提供农业资金支持，为小企业主提供经营资金支持，拉动消费内需的释放，助力大众创业、万众创新。

能者上，庸者下

选人用人机制改革创新一直是中化集团管理变革工作的主战场。

要唯才是举、大胆用人，也要坚持党管干部、党管人才。目前，中化集团271名关键岗位人员中，“70后”有115人，占比42%，并已涌现出25位“80后”。

能上也能下。中化集团多年来树立起以市场为导向的高绩效文化，让绩效评价体系成为干部员工的“赛马场”。中化推行全员绩效管理，始终坚持严格的等级强制分布，C类要处罚、D类要淘汰，保持队伍活力。对于关键岗位人员，中化建立起“基于评价的退出机制”，优胜劣汰，干部能上能下成为常态，仅2016年至今，就有18名关键岗位人员通过综合考评被降职或淘汰。

人才辈出，关键还靠培养。中化集团实施“中化新动力”工程，建立青年人才（35岁以下）、年轻关键岗位（40岁以下）、年轻正职领导人员（45岁以下）三层次干部梯队培养体系，重视“差异化、多样性”实践锻炼，促进年轻干部接受新环境挑战，丰富实战阅历。突出管理实战训练，设计了卓越领导力、商业运营模拟、五步组合论、财务分析等经营管理课程。将红旗渠干部学院作为现场教学基地，以红旗渠精神为依托进一步加强党员干部的党性修养，坚定理想信念。

留住人才，激发活力，还要依靠一套符合市场规律的激励体系。

中化集团在收入分配领域始终坚持“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的市场化收入分配理念，出台了《中化集团关于加强多元化激励体系建设的指导意见》，明确了“按照激励与约束并举、市场与监管兼顾、考核与分配关联、效率与公平并重的要求，坚持公平、公正、公开，坚持前瞻性、科学性、规范性、系统性，运用市场化理念，构建策略组合化、方式多元化、管理动态化的激励体系，实现企业价值与员工价值的同步提升”的总体目标

中化集团还建立了固定薪酬、短期激励、中长期激励、福利体系、认可荣誉、职业发展等“六维激励体系”。中长期激励方面，推出价值激励类、业绩激励类、利益绑定类三大类型中长期激励机制，推动下属企业尝试股权激励、超额利润分享（GPS）、项目跟投、科研分红、风险抵押金等行业、市场较为先进的中长期激励实践，鼓励各单位挑战超额业绩、分享增量收益。

而在中化集团同步推出的《中化集团推行超额利润分享机制（GPS）的方案》中，明确全面推行超额利润分享（GPS）机制，与冲在改革一线、为集团业绩作出突出贡献，或对战略转型发挥攻坚作用的关键骨干人员（冲锋者）分享超额业绩，让创造超额价值的员工获得超额回报。而《中化经理人基于评价的退出调整管理办法（试行）》则健全了对于不适应改革发展，履职不力、绩效平庸，不适宜担任现职经理人的调整退出机制，确保“能者上、庸者下”。

将党的领导有效融入公司改革经营各环节

不管触角伸得多远，根一定扎得很牢。一直以来，中化集团始终把提高企业效益、增强企业竞争实力、实现国有资产保值增值作为国有企业党组织工作的出发点和落脚点，把党的领导融入企业改革发展和经营管理的各个环节，党组织发挥作用更加组织化、制度化、具体化。

中化集团积极落实和全面推进党建工作进章程，明确将党组织内嵌入公司治理结构，以“法”的形式将党的领导要求予以落实。高层决策中，明确党组会前置程序，确保党的领导与公司法人治理实现有机统一。在出台落实全面从严治党指导意见的基础上，海进一步研究制定基层党组织和党务工作者队伍建设等配套文件，形成了涵盖组织人事、纪检巡视等制度在内的完备制度体系，确保了党建工作开展有章可循。

中化集团的党建工作坚持两个突出：突出党建工作的基础建设，突出与经营管理的融合。为此，中化集团探索建立一套与企业改革发展相匹配的党建工作体系，着力解决党建工作“四个化”、与中心工作“两张皮”和活力不足、创新性不强等问题，从理想信念教育、方针路线政策执行、组织领导、党员作用发挥等四个方面着力，实现党建工作与经营管理的融合。这套党建工作体系与大监察体系、企业文化体系和6S+管理体系一道，形成相互衔接、逻辑完整的一整套管理系统，实现党的领导融入企业经营管理各个环节，引领和促进企业改革发展不断取得新的进步。

中化集团党组还认真履行党风廉政建设和反腐败工作主体责任，正在加紧研究将党的纪律检查、巡视监察与企业审计监督、风险管控等工作有机融合，打造具有中化自身特色的“大监察”体系，力求从顶层设计出发，推进党内监督与管理监督深度融合，把构建“不能腐”的体制机制与党的建设、党风廉政建设和反腐败工作以及改革发展、管理创新保持同步，最终实现标本兼治的目标。

（《国资报告》记者 朱梓烨）